बिजनेस इंटेलिजेंस (कीव) पर ReqLabs सम्मेलन पर रिपोर्ट

हाल ही में मैं व्यापार विश्लेषकों की गतिविधियों पर ReqLabs सम्मेलन में कीव का दौरा किया। श्रोताओं के मुख्य दर्शक प्रोजेक्ट मैनेजर, टीम लीडर्स, व्यवसाय / सिस्टम एनालिटिक्स, एक शब्द में, अपनी कंपनियों में वरिष्ठ पदों पर बैठे लोग हैं।

सामान्य तौर पर, मुझे यह पसंद आया: बहुत सारे समझदार विचार, दिलचस्प रिपोर्ट, साथ ही साथ वक्ताओं ने खुद को। बाद वाले भी बहुत उच्च स्तर के होते हैं: पूर्णकालिक व्यवसाय / सिस्टम विश्लेषकों से लेकर कंपनी के अधिकारियों तक।

सम्मेलन मास्को कंपनी लक्सॉफ्ट के प्रशिक्षण केंद्र में आयोजित किया गया था (हालांकि यह, जैसा कि मैं इसे समझता हूं, दुनिया भर में कई कार्यालय बिखरे हुए हैं)। कार्यक्रम के आयोजन के संदर्भ में, सब कुछ एक अच्छे स्तर पर था: कमरे, फर्नीचर, भोजन, नाश्ता, आदि। ध्यान दिया: इस तरह के आयोजन एक कंपनी को बढ़ावा देने के लिए एक अच्छा तरीका है:

• आप रिज्यूमे और संभावित कर्मचारियों के एक बड़े डेटाबेस को एक साथ रख सकते हैं।
• वे देश में कंपनी के बारे में बेहतर जानेंगे, जैसे प्रतिभागी न केवल कीववासी हैं और न केवल सामान्य आईटी विशेषज्ञ, बल्कि प्रबंधक / पर्यवेक्षक भी हैं।
• वे विदेश में कंपनी के बारे में जान सकते हैं, क्योंकि वक्ताओं - न केवल यूक्रेन से।

याद किए गए रिपोर्टों में मुख्य विचार और सिर्फ दिलचस्प विचार:

किसी समस्या को हल करने से पहले, आपको इसकी पहचान करने की आवश्यकता है

मुझे यह वाक्यांश याद आया, जो सामान्य तौर पर कोई नई बात नहीं है, लेकिन जो, फिर भी, कभी-कभी प्रासंगिक होता है, बिना सोचे-समझे, आप प्रोजेक्ट पर कुछ सुधार करना शुरू करते हैं।

आईबीएम आरयूपी पद्धति के बारे में यह बहुत दिलचस्प तरीके से कहा गया था: “आरयूपी एक रसोई की किताब है। आप इसे तब खोलते हैं जब आप किसी विशेष समस्या का समाधान जानना चाहते हैं, और आपको कार्यों का एक स्पष्ट अनुक्रम दिया जाएगा, समस्या को हल करने के लिए वास्तव में कैसे। जैसे ही आप इसे हल करेंगे, आप किताब को बंद कर सकते हैं। ”

डर आधारित कंपनियां अप्रभावी हैं

यहां विचार निम्नलिखित है: किसी भी कंपनी में, एक तरह से या किसी अन्य रूप में, "नेतृत्व / शीर्ष प्रबंधन - प्रबंधक - निचले लिंक" फॉर्म का एक ऊर्ध्वाधर है। इसलिए यह बहुत महत्वपूर्ण है कि विभिन्न प्रकार की समस्याओं और कमियों के बारे में "निचले लिंक" से किसी तरह की प्रतिक्रिया आए। इसके अलावा, स्थानीय प्रबंधकों को राय जमा करनी चाहिए और उन्हें ऊपर तक पहुंचाना चाहिए ताकि वे नेतृत्व तक पहुंच सकें।

यह, मुझे कहना होगा, प्रासंगिक है, क्योंकि ऐसा होता है कि लोग "नीचे" उच्च प्रबंधकों के लिए बुरी चीजों के बारे में बात करने से डरते हैं, जो आम तौर पर समझ में आता है: कोई भी व्यक्ति बुरी बात नहीं लाना चाहता है ......
यदि प्रतिक्रिया प्राप्त नहीं होती है, तो एक स्थिति उत्पन्न हो सकती है जब शीर्ष प्रबंधन एक अलग वास्तविकता में रहता है, यह मानते हुए कि सब कुछ ठीक है और कोई समस्या नहीं है।

कंपनी विफलताओं के बारे में

“विभिन्न समस्याओं को हल करने में विफलताएं और विफलताएं होती हैं, सबसे पहले, शीर्ष प्रबंधन की त्रुटियों से, जो प्रक्रिया को गलत तरीके से निर्धारित करते हैं। यह 90% मामले हैं। और केवल शेष 10% मामलों में सामान्य कार्यकर्ता दोषी हैं जिन्होंने निर्देशों / नियमों के अनुसार कुछ नहीं किया। "
मैं इस वाक्यांश से सहमत हूं, सबसे अधिक बार ऐसा होता है। यदि आप किसी प्रकार का नेतृत्व करते हैं, तो आपको सबसे पहले खुद से पूछना चाहिए कि क्या गलत किया गया था।

टीम प्रेरणा के बारे में

इसकी दक्षता बढ़ाने के लिए सभी टीम सदस्यों को प्रेरित करना बहुत महत्वपूर्ण है। ऐसा करने के कई तरीके हैं:
a) उच्च वेतन, मानव मूल्य के एक संकेतक के रूप में।
बी) कैरियर के विकास का वादा (कंपनी / वेतन में स्थिति)।
ग) अपने लॉन्च पर परियोजना में हिस्सेदारी प्रदान करने का वादा (शायद एक छोटी टीम के साथ स्टार्टअप के लिए अधिक प्रासंगिक)।

गुणवत्ता नियंत्रण के बारे में

सामयिक मुद्दे यहां उठाए गए थे:
1. कैसे और किस तरह से गुणवत्ता का मूल्यांकन करें?
2. इसे कैसे बढ़ाया जाए?

मुख्य विचार: गुणवत्ता नियंत्रण उस व्यक्ति द्वारा उत्पादन आय के रूप में होना चाहिए जो कुछ करता है। यह एक ओवरसियर को नियुक्त करने से अधिक प्रभावी है जो कलाकार को नियंत्रित करेगा, क्योंकि कोई भी ओवरसियर की देखरेख स्वयं नहीं करेगा, और वह गलत भी हो सकता है। बेशक, आप इस विषय पर बहस कर सकते हैं, लेकिन कुछ सच्चाई है। यह हासिल किया जा सकता है, यह मुझे लगता है, अगर किसी व्यक्ति को प्रेरित करना अच्छा है (देखें क्लॉज 1.4), और निश्चित रूप से व्यावसायिकता का स्तर उचित होना चाहिए।

स्वयं सेवी दल

एक स्पष्ट नेता के बिना टीम एक स्पष्ट संरचना (नेता - कलाकार) के साथ पारंपरिक टीमों की तुलना में अधिक कुशलता से समस्याओं को हल करने लगती है। लेकिन यहाँ, यह मुझे लगता है, सब कुछ चिकना नहीं है। सबसे पहले, इस तरह की टीम को लेने के लिए, इसके प्रत्येक प्रतिभागियों की व्यावसायिकता काफी अधिक होनी चाहिए।
यह राय व्यक्त की गई थी कि "यदि किसी टीम के पास एक कमजोर लिंक है जो उसकी (टीम की) प्रभावशीलता को कम करता है, तो इस लिंक को टीम के भीतर कुछ प्रकार की अनुकूलन करने की तुलना में बाहर फेंकना आसान है।" ऐसी टीम को इकट्ठा करना शायद आसान नहीं है।

स्पष्ट रूप से नहीं कहा गया कार्य बड़े उत्साह के साथ किया जाता है

अर्थ लगभग यह है कि विभिन्न प्रकार के कार्य हैं:
a) प्रबंधक द्वारा निर्धारित विशिष्ट तकनीकी कार्य।
बी) री-टास्किंग (फजी), जिसमें आपको रचनात्मकता दिखाने की जरूरत है और जो स्पष्ट रूप से प्रबंधक द्वारा निर्धारित नहीं हैं।

यह माना जाता है कि दूसरे प्रकार के कार्यों को किसी व्यक्ति द्वारा इस तथ्य के कारण अधिक कुशलता से हल किया जाता है कि वह यहां कल्पना की उड़ान और अधिक रचनात्मकता दिखा सकता है।
यहां, आप शायद अपने लिए काम करने (व्यवसाय, फ्रीलांस, आदि) और "चाचा के लिए" काम करने के साथ कुछ सादृश्य बना सकते हैं। "खुद के लिए काम करने का विचार", मुझे लगता है, सभी के लिए अधिक सुखद है :)

परियोजना में हितधारकों का समावेश

मुझे परियोजना में हितधारकों (हितधारकों) को शामिल करने का सिद्धांत पसंद आया। मुख्य विचार: किसी भी परियोजना पर काम शुरू करने से पहले, सभी हितधारकों (इच्छुक पार्टियों) की सूची निर्धारित करना आवश्यक है जो कम से कम किसी तरह परियोजना को प्रभावित कर सकते हैं। इसके बाद, इन लोगों को निम्नलिखित फॉर्म के वर्ग में ले जाने की आवश्यकता है:

पहली तिमाही

जो लोग परियोजना में बहुत रुचि रखते हैं, लेकिन जो परियोजना पर महत्वपूर्ण निर्णय नहीं लेते हैं।

दूसरी तिमाही

निर्णय निर्माता (डीएम) जो परियोजना पर सक्रिय रूप से काम कर रहे हैं।

तीसरी तिमाही

जिन लोगों को "मौके पर" रखा जाना चाहिए, क्योंकि एक तरफ, वे निर्णय लेने वाले हैं, दूसरी तरफ, वे परियोजना में एक मजबूत रुचि नहीं दिखाते हैं। जब आप किसी प्रोजेक्ट, सब कुछ ठीक कर रहे होते हैं, तब शायद आपको ऐसी स्थिति का सामना करना पड़ता है, और फिर अचानक कोई (एक निर्देशक या कोई शीर्ष प्रबंधक) आता है और कहता है: "जो कुछ भी आपने यहां किया था वह कचरा था, ऐसा करना जरूरी नहीं था।" और दूर हम चले :)
बस इतना है कि ऐसा नहीं होता है, 3 वर्ग के लोगों को परियोजना में यथासंभव शामिल होना चाहिए, जिससे उनकी रुचि बढ़े।

चौथी तिमाही

जिन लोगों को सिर्फ "निगरानी" करने की आवश्यकता है, क्योंकि आज वे 4 वर्ग में हैं, और कल वे दूसरे स्थान पर जाएंगे, और इसे समय पर ध्यान में रखा जाना चाहिए।

इस औपचारिकता के साथ, यह तुरंत स्पष्ट हो जाता है कि परियोजना पर कौन स्थिति लेता है।

दिलचस्प वक्ताओं में से, यह पॉल टर्नर को ध्यान देने योग्य है: "व्यवसाय विश्लेषक की उभरती भूमिका" , एड्रियन रीड: "स्टेकहोल्डर सगाई: विपरीत परिस्थितियों में परियोजनाओं को वितरित करना" , मिखाइल कुम्सकोव: "प्रक्रियाएं और लोग" और पेट्रा लोबोडा / ऐलेना गोलूबेंको: दूरसंचार के क्षेत्र में व्यावसायिक विश्लेषण । ” ये स्पीकर सबसे अच्छे थे, हालाँकि मुझे अपने यूक्रेनी "सहकर्मियों" से अधिक ब्रिटिश बोलने वाले पसंद थे: उन्होंने दर्शकों को बेहतर जानकारी प्रदान की, रिपोर्टों पर बहुत अच्छा काम किया गया।

पुनश्च। सम्मेलन में अभी भी बहुत सारी दिलचस्प चीजें थीं, लेकिन, दुर्भाग्य से, आप एक लेख में सब कुछ कवर नहीं कर सकते हैं, मैंने केवल सबसे दिलचस्प, मेरी राय में, क्षणों पर प्रकाश डाला। मुझे सवालों के जवाब देने में खुशी होगी।