लेख: मानसिक श्रमिकों की बढ़ती उत्पादकता (मैकिन्से एंड कंपनी)

हमने एक अंतरराष्ट्रीय परामर्श कंपनी मैकिन्से एंड कंपनी के एरिक मैट्सन और लॉरेंस प्रुसाक के एक लेख का अनुवाद किया है, जो ज्ञान कार्यकर्ताओं के काम को अनुकूलित करने पर है।
हम इस बारे में एक दृष्टिकोण साझा करना चाहते हैं कि दुनिया में सहयोग की प्रवृत्ति कैसे विकसित हो रही है।

मुख्य लक्ष्य उन बाधाओं की पहचान करना और उनका प्रबंधन करना है जो कर्मचारी रोजमर्रा की बातचीत में सामना करते हैं।

क्या आप अपने दिमाग के काम करने वालों की उत्पादकता बढ़ाने के लिए सब कुछ करते हैं?
कुछ नेता इस सरल प्रश्न का उत्तर दे सकते हैं।

उनका भ्रम इस तथ्य के कारण नहीं है कि उन्होंने कोशिश नहीं की है। दुनिया भर में, कंपनियां प्रबंधकों, विक्रेताओं, शोधकर्ताओं और अन्य लोगों की प्रभावशीलता बढ़ाने के लिए रहस्य को उजागर करने के लिए संघर्ष कर रही हैं, जिनके काम में मुख्य रूप से बातचीत (अन्य कर्मचारियों, ग्राहकों और आपूर्तिकर्ताओं के साथ) और ज्ञान और निर्णय के आधार पर व्यापक निर्णय लेना शामिल है। दांव ऊंचे हैं:
ज्ञान कार्यकर्ता विकसित अर्थव्यवस्थाओं में कर्मचारियों की संख्या में लगातार वृद्धि करते हैं, इसलिए उनकी दक्षता बढ़ने से कंपनियों के लिए नए अवसर पैदा होंगे, साथ ही जन्म दर में गिरावट की स्थिति में जीडीपी को बनाए रखने की उम्मीद भी होगी।


हालांकि, कई प्रबंधकों को इस बात का बहुत अस्पष्ट विचार है कि ज्ञान श्रमिकों को अपनी उत्पादकता बढ़ाने में कैसे मदद करें। इस गलतफहमी का हिस्सा इस तथ्य में निहित है कि मानसिक कार्य में विविध और निराकार कार्य शामिल हैं - अनियमित प्रबंधन, उत्पादन कार्य और कार्यालय कर्मचारियों के विपरीत, जहां अपेक्षाकृत स्पष्ट, पूर्वानुमान कार्य (नियमित प्रबंधन) होते हैं जो अपेक्षाकृत आसानी से स्वचालित और अनुकूलित हो सकते हैं । इसके अलावा, मानसिक कार्यों की प्रभावशीलता का मूल्यांकन करना मुश्किल है, यही वजह है कि निगरानी में सुधार के लिए अतिरिक्त प्रयासों की आवश्यकता होती है (जिसमें अक्सर स्पष्ट मार्गदर्शन की कमी होती है)। इस पृष्ठभूमि के खिलाफ, यह आश्चर्य की बात नहीं है कि कई कंपनियां प्रशिक्षण और आईटी प्रणालियों में अनिश्चित निवेश में लगी हुई हैं।

हमारे शोध और अनुभव से पता चलता है कि चूंकि मानसिक कार्यकर्ता अपना आधा समय एक दूसरे के साथ बातचीत करने में बिताते हैं, इसलिए कंपनियों को सबसे पहले उन कारणों का अध्ययन करना चाहिए जो इन अंतःक्रियाओं को बाधित करते हैं। इन सीमाओं की समझ के साथ सशस्त्र, प्रबंधकों को अपने व्यवसाय के लिए लाभ प्राप्त करने में सक्षम होना चाहिए, यह पहचानकर कि प्रयासों से कर्मचारियों के बीच बातचीत की दक्षता और प्रभावशीलता में सुधार होगा।

जिन कंपनियों में हमने साक्षात्कार लिया, उनमें से अधिकांश इंटरैक्शन पांच बाधाओं में से एक द्वारा बाधित हैं: शारीरिक, तकनीकी, सामाजिक या सांस्कृतिक, प्रासंगिक और अस्थायी। हमारा अनुभव बताता है कि जबकि व्यक्तिगत कंपनियों को दूसरों की तुलना में अधिक कठिनाइयों का सामना करना पड़ेगा, इन कठिनाइयों को दूर करने के तरीके व्यापक आवेदन पाएंगे।

भौतिक और तकनीकी बाधाएँ
शारीरिक समस्याएं (इसमें सीधे दूरी और समय के अंतर शामिल हो सकते हैं) अक्सर तकनीकी लोगों के साथ हाथ से चलते हैं, क्योंकि मानव संसाधन के वितरण की जटिलता और उनके बीच की बातचीत सभी अधिक प्रासंगिक हो जाती है जितनी अधिक दूरी। जबकि कई कंपनियों ने इन समस्याओं का समाधान पाया है, अत्यधिक वितरित संगठन अभी भी कुछ कठिनाइयों का अनुभव कर रहे हैं।

कुछ कंपनियों द्वारा उपयोग किए जाने वाले उपकरणों में से एक "व्यावहारिक समुदायों" का निर्माण है, जो उन लोगों की बातचीत को सुविधाजनक बनाते हैं जो एक दूसरे को बहुत उपयोगी सलाह दे सकते हैं, जैसा कि विश्व बैंक ने स्लम परिवर्तन के विषय पर संचार और चर्चा की सुविधा के लिए किया था, जिसमें सौ से अधिक कर्मचारियों ने भाग लिया था शहरी गरीबी पर काम करना। ये समुदाय भौगोलिक रूप से छितरी हुई कंपनियों के कर्मचारियों (उदाहरण के लिए, भूमिकाओं और जिम्मेदारियों के बारे में) को खोजने में मदद करने के लिए ऑनलाइन टूल का एक सेट प्रदान करते हैं, और वे अक्सर सोशल नेटवर्क का उपयोग अधिक केंद्रित जानकारी प्रसारित करने के साधन के रूप में करते हैं, उदाहरण के लिए, जिनके साथ उन्होंने पहले सहयोग किया था। वीडियो कॉन्फ्रेंसिंग और कभी-कभी आमने-सामने की बैठकों के साथ टूलकिट को लागू करने से, समुदाय शारीरिक बाधाओं को दूर करने और रिश्ते बनाने में सक्षम होते हैं।

सामाजिक या सांस्कृतिक बाधाएं
एक कठोर पदानुक्रम और अप्रभावी प्रेरणा को सामाजिक या सांस्कृतिक बाधाओं के लिए जिम्मेदार ठहराया जा सकता है, ऐसी समस्याएं प्रक्रिया में सही लोगों को शामिल करने से रोकती हैं। इस स्थिति से बचने के लिए, ब्राजील की सबसे बड़ी तेल कंपनी पेट्रोब्रास ने अपने अतीत में ऐसी समस्याओं के मामलों की जांच की ताकि कंपनी के मूल्यों, उसमें होने वाली प्रक्रियाओं और संबंधों के मानदंडों को स्पष्ट रूप से प्रतिबिंबित किया जा सके। नए कर्मचारियों को छोटे समूहों में इकट्ठा किया जाता है और उनके साथ ऐसी घटनाओं के बारे में चर्चा की जाती है, जो संगठन को ज्ञान और संयुक्त समस्या को हल करने के लिए विचारों को कैसे काम करता है और कैसे बढ़ावा देता है, इसकी बेहतर समझ में योगदान देता है। इस अभ्यास से लाभ उठाने के लिए, प्रदर्शन समीक्षाओं में ज्ञान के आदान-प्रदान को शामिल करना और यह सुनिश्चित करना आवश्यक है कि टीमों के नेता बाकी की समय-सीमा को सूचित करें जिसमें रिपोर्ट के रूप में सूचना प्रसारित की जानी चाहिए। ऊपर वर्णित व्यावहारिक समुदाय भी इससे मदद कर सकते हैं: कर्मचारियों के लिए समय पर ढंग से आवश्यक जानकारी प्रस्तुत करना आसान है।

प्रासंगिक बाधाएं
विभिन्न क्षेत्रों में काम करने वाले सहयोगियों से प्राप्त ज्ञान के वितरण और अनुकूलन के लिए कर्मचारियों को प्रासंगिक बाधाओं के संघर्ष का सामना करना पड़ा। जटिल इंटरैक्शन में अक्सर विभिन्न विभागों और इकाइयों के लोगों के साथ संपर्क की आवश्यकता होती है, जो कर्मचारियों के लिए सहयोगियों के विशेषज्ञ स्तर को निर्धारित करना या उनसे प्राप्त सलाह को लागू करना मुश्किल बनाता है। गलतफहमी की समस्या को याद रखें, जो अक्सर ग्राहक कार्ड के बारे में बिक्री विभाग और विकास टीम के बीच उत्पन्न होती है। ऐसा इसलिए होता है क्योंकि वे अलग-अलग भाषाएं बोलते हैं और बातचीत के विषय या विषय को अलग तरह से समझते हैं (बिक्री कर्मचारी उपभोक्ता हितों को समझने पर ध्यान देते हैं, और डेवलपर्स तकनीकी विशेषताओं पर ध्यान केंद्रित करते हैं)। प्रासंगिक अवरोध को दूर करने के लिए, कंपनियां टीमों और विभागों के बीच एक प्रकार का कर्मचारी परिसंचरण बना सकती हैं, जिसके दौरान विभिन्न क्षेत्रों के विशेषज्ञ संबंधित विभागों के सहयोगियों को बेहतर ढंग से समझना शुरू कर सकते हैं और अपने काम के बारे में थोड़ा और जान सकते हैं। उदाहरण के लिए, नासा साल में दो बार "मास्टर्स फोरम" रखता है ताकि कर्मचारी एक दूसरे के साथ अपने ज्ञान को साझा करें। संगठन के विभिन्न विभागों के लगभग 50 कर्मचारी इन बैठकों में भाग लेते हैं, जहां वे विभिन्न बहुपक्षीय परियोजनाओं पर काम करने में उपयोग किए जाने वाले विभिन्न उपकरणों, विधियों और कौशल के बारे में सीखते हैं। ऐसे फ़ोरम मॉडरेट और बहुत इंटरेक्टिव होते हैं।

इसी तरह, कोलम्बियाई तेल और गैस कंपनी इकोप्रेटोल के प्रबंधकों ने पाया कि विशेष फ़ोरम न केवल व्यवसायों के बीच समझ के लिए प्राकृतिक बाधाओं को नष्ट करते हैं, बल्कि भौगोलिक सीमाओं के पार ज्ञान के आदान-प्रदान की सुविधा भी प्रदान करते हैं। इसके अलावा, ऐसे मंचों के लिए धन्यवाद, आत्मविश्वास पैदा होता है, जो सूचना के अधिक मुक्त और आसान विनिमय में योगदान देता है।

समय की बाधा
आखिरी बाधा समय है, या यहां तक ​​कि इसकी कमी की भावना है। यदि मूल्यवान इंटरैक्शन समय की कमी का शिकार होते हैं, तो प्रबंधक पदों और जिम्मेदारियों को पुनः प्राप्त कर सकते हैं ताकि कर्मचारी समझ सकें कि उन्हें किसके साथ काम करना चाहिए और किस बौद्धिक कार्यकर्ता पर काम करना चाहिए। कुछ मामलों में, कंपनियों को यह स्पष्ट करने की आवश्यकता हो सकती है कि निर्णय लेने का अधिकार किसके पास है, साथ ही एक कर्मचारी से दूसरे कर्मचारी तक संचार के बोझ को हटाने के लिए पुन: असाइन की गई भूमिकाएं भी हैं।

बोस्टन की कंपनी मिलेनियम फार्मास्युटिकल्स, एक कैंसर दवा कंपनी, ने बस यही किया। जब उन्होंने पाया कि शोधकर्ताओं के पास अपने प्रयोगों के परिणामों को साझा करने का समय नहीं है, तो उन्होंने वैज्ञानिकों का एक छोटा समूह बनाया जो "ज्ञान के दलाल" बन गए। ड्रग डेवलपर्स के साथ बैठकों के साथ-साथ उनके द्वारा प्रदर्शित प्रस्तुतियों के आधार पर, ये कर्मचारी प्राप्त सूचनाओं को संक्षेप में प्रस्तुत करते हैं और इसे एक आंतरिक डेटाबेस में दर्ज करते हैं। इसके अलावा, वे बिचौलियों के रूप में कार्य करते हैं, विभिन्न अनुसंधान समूहों के बीच ज्ञान साझा करते हैं। कंपनी का मानना ​​है कि इस अभ्यास ने, दूसरों के साथ मिलकर, कंपनी के अनुसंधान की सफलता को बढ़ाया है और महत्वपूर्ण निर्णय लेने के लिए आवश्यक समय को कम कर दिया है।