37signals: हमारी कंपनी में कोई प्रबंधक क्यों नहीं हैं

जेसन फ्राइड के लेख " व्हाई आई रन ए फ्लैट कंपनी " का अनुवाद। जेसन 37signals का एक संस्थापक सदस्य है और गेटिंग रियल और Rework का सह-लेखक है।

कुछ महीने पहले, 37signals कंपनी में एक असामान्य घटना घटी, जिसका मैं प्रमुख था: हमने अपने एक कर्मचारी के साथ साझेदारी की। ऐसा लगेगा कि यह असामान्य है? लेकिन तथ्य यह है कि हमारी कंपनी में ऐसा बहुत कम ही होता है। 11 साल के काम के दौरान, हमने केवल पाँच लोगों को खो दिया, और उनमें से एक सात साल बाद हमारे पास लौटा।

यह भी आश्चर्यजनक नहीं है कि हमने अपने कर्मचारी के साथ भागीदारी की। हमारे अलग होने का कारण आश्चर्यजनक है: हम उनके करियर की महत्वाकांक्षाओं के स्तर से संतुष्ट नहीं थे। इसके अलावा, समस्या उनकी अनुपस्थिति में बिल्कुल भी नहीं थी: इसके विपरीत, वह उससे बहुत अधिक चाहता था जितना हम उसे दे सकते हैं।


प्रश्न में कर्मचारी (यह एक महिला थी) ने तकनीकी सहायता इंजीनियर के रूप में तीन साल तक काम किया, और इस बार सभी ने उत्कृष्ट परिणाम दिखाए। वह साफ-सुथरी, सक्रिय और कार्यकारी थी। लेकिन एक बिंदु पर, उसने कहा कि वह प्रबंधक की स्थिति में बढ़ी है। इसके अलावा, उसने सिर के कर्तव्यों के लिए सटीक प्रयास किया: वर्तमान वेतन पूरी तरह से उसके अनुकूल है।

ऐसा लगता है कि ऐसी इच्छा में बुरा होगा? उद्देश्यपूर्ण कर्मचारी जो स्वेच्छा से अधिक जिम्मेदारी के लिए प्रयास करते हैं - क्या यह किसी उद्यमी का सपना नहीं है? अक्सर कंपनियां केवल अपने रास्ते से बाहर जाती हैं, बस अपने कर्मचारियों के हित के लिए प्रेरित करने के लिए एक नई स्थिति या नौकरी की जिम्मेदारियों के एक नए सेट के साथ आती हैं।

हमारी कंपनी का करियर विकास के प्रति हमेशा थोड़ा अलग रवैया रहा है। हम तथाकथित ऊर्ध्वाधर विकास के समर्थक नहीं हैं, जब कोई व्यक्ति धीरे-धीरे एक प्रबंधकीय स्थिति में बढ़ता है, तो विभाग के प्रमुख और कुछ वर्षों के बाद कंपनी का उपाध्यक्ष बन जाता है। हम क्षैतिज कैरियर विकास के उद्देश्य से हैं जब कर्मचारी अपने विषय क्षेत्र का कभी गहन स्तर पर अध्ययन करते हैं और उच्च योग्य विशेषज्ञ बनते हैं। हम ऐसे लोगों को नियुक्त करते हैं जो अपने शिल्प के स्वामी बनना चाहते हैं: डिजाइनर जो महान डिजाइनर (कला निर्देशकों के बजाय) बनना चाहते हैं और डेवलपर्स जो शांत प्रोग्रामर (प्रोग्रामर मैनेजर नहीं) बनना चाहते हैं।

पदोन्नति के साथ कर्मचारियों को प्रोत्साहित करने के बजाय (और एक उच्च स्थिति सबसे अधिक बार प्रबंधकीय हो जाती है, और एक व्यक्ति अपनी पसंदीदा नौकरी के बजाय प्रशासनिक कार्यों से निपटना शुरू कर देता है), हम कर्मचारी को उसकी क्षमता के भीतर नए, अधिक जटिल कार्यों से पुरस्कृत करते हैं। पुरस्कार के सेट के अलावा, हमारे पास वेतन है जो बाजार की तुलना में काफी अधिक है, गर्मियों के महीनों में हर हफ्ते एक अतिरिक्त दिन और काफी उदार छुट्टी नीति है।

क्षैतिज विकास योजना ने कई वर्षों तक उत्कृष्ट रूप से काम किया, लेकिन कंपनी के विकास के साथ (अब हमारे पास 26 कर्मचारी हैं), यह विफल होने लगा। कई उद्यमी जानते हैं कि जैसे ही कोई व्यवसाय एक निश्चित आकार में बढ़ता है, उसके मालिक को उन चीजों के बारे में सोचना पड़ता है जो उसने पहले कभी नहीं सोचा था। हमारे मामले में, एचआर की दुनिया से ऐसी चीजें निकलीं: विभाग, प्रबंधक और नौकरी के शीर्षक।

जब हमने अपनी कंपनी का निर्माण किया, तो हमने न केवल संभव के रूप में कुछ कर्मचारियों को प्रबंधित करने की मांग की, बल्कि एक क्षैतिज संगठनात्मक संरचना का भी पालन किया। क्षैतिज संरचना से मेरा मतलब है कि पदानुक्रम की कमी: हमारे पास कर्मचारियों पर आठ प्रोग्रामर हैं, लेकिन कोई तकनीकी निदेशक नहीं है। हमारे पास पांच डिजाइनर हैं, लेकिन कोई कला निर्देशक नहीं है। हमारे तकनीकी सहायता विभाग में पाँच लोग शामिल हैं, लेकिन वे एक समर्पित प्रबंधक के बिना भी काम करते हैं। हमारे पास मार्केटिंग डायरेक्टर (और साथ ही मार्केटिंग डिपार्टमेंट नहीं है), लेकिन यह पूरी तरह से अलग कहानी है।

तथ्य यह है कि हम उन लोगों का समर्थन नहीं कर सकते हैं जो दृश्य कार्य नहीं करते हैं। हमारे प्रत्येक कर्मचारी सीधे उत्पादों के निर्माण में शामिल हैं: तकनीकी लेखक प्रलेखन लिखते हैं, डिजाइनर इंटरफेस विकसित करते हैं, प्रोग्रामर कोड लिखते हैं, और सिस्टम प्रशासक यह सुनिश्चित करते हैं कि सर्वर अच्छे स्वास्थ्य में हैं। हमें मध्यस्थ प्रबंधकों की आवश्यकता नहीं दिखती है जिनका पूरा काम अन्य लोगों को यह बताना है कि क्या करना है।

एक-दो बार हमने आम कर्मचारियों से लेकर प्रबंधकों तक पर प्रयोग किए और प्रचार किया। कभी-कभी यह फायदेमंद था, और कभी-कभी नहीं। लेकिन सामान्य तौर पर, आंकड़ों से पता चला है कि एक प्रबंधक के नेतृत्व वाली टीमों की तुलना में अपने स्वयं के शो पर काम करने वाली टीम बेहतर परिणाम देती है। और उन मामलों में जब टीम के काम के लिए संगठन और प्रबंधन की आवश्यकता होती है, हम टीम को स्व-संगठित करने का प्रयास करते हैं।

इसलिए, एक दिन हमने अपने तकनीकी सहायता विभाग का प्रबंधन करने के लिए एक समर्पित प्रबंधक को काम पर रखा। उनकी जिम्मेदारियों में समर्थन टिकट देखना, ग्राहकों के साथ पत्राचार पर नज़र रखना और ग्राहकों के अनुरोधों की प्रतिक्रियाओं की गति की निगरानी करना शामिल था। कभी-कभी प्रबंधक स्वयं पत्राचार करते थे, लेकिन फिर भी उनका मुख्य कार्य विभाग के काम पर नज़र रखना और उसमें सुधार करना था।

नतीजतन, हमने इस प्रबंधक को आकर्षित करने से कोई वास्तविक लाभ नहीं देखा, और उसे निकाल दिया गया। समस्या अपने आप में नहीं थी (वह एक महान व्यक्ति था, लोगों को प्रबंधित करने में निपुण था, और हमने उसे एक और नौकरी खोजने में मदद की)। समस्या यह थी कि इस टीम को एक प्रबंधक की आवश्यकता नहीं थी: यह बिना किसी मार्गदर्शन के पूरी तरह से काम करता था। लेकिन शुरू में हमें यह पता नहीं था, और इसीलिए हमने इस तरह के प्रयोग का फैसला किया। इसके अलावा, हमने इस विभाग का विस्तार करने की योजना बनाई और इसलिए सोचा कि संगठनात्मक संरचना उसे चोट नहीं पहुँचाएगी: आखिरकार, जितना बड़ा दल होगा, उतनी ही इसमें कठोर संरचना आवश्यक होगी।

लेकिन इस प्रयोग के लिए धन्यवाद, हमने महसूस किया कि एक प्रबंधक की कठोर नियुक्ति और एक ऊर्ध्वाधर पदानुक्रम का निर्माण टीम के काम को व्यवस्थित करने का एकमात्र तरीका नहीं है। एक और अधिक दिलचस्प विकल्प टीम को आत्म-आयोजन करना है। नतीजतन, अब हमारे तकनीकी सहायता विभाग में कोई प्रबंधक नहीं है, लेकिन एक गुजर टीम लीडर की स्थिति है: हर हफ्ते विभाग के कर्मचारियों में से एक संगठनात्मक कार्यों को लेता है, और एक हफ्ते के बाद कोई और उसकी जगह लेता है।

इस दृष्टिकोण का बहुत बड़ा लाभ यह है कि यह आपको प्रबंधकों और कलाकारों के बीच शाश्वत गलतफहमी से छुटकारा पाने की अनुमति देता है, जब न तो एक या दूसरे को स्पष्ट रूप से समझ सकता है कि बैरिकेड्स के दूसरी तरफ क्या हो रहा है। हमारी स्थिति में, प्रत्येक कर्मचारी जानता है कि जल्द ही उसे खुद को नेता की कुर्सी पर रहना होगा, इसलिए वह अपने वर्तमान नेता के साथ बहुत समझ से व्यवहार करता है। यह मुझे 20 वीं शताब्दी के अमेरिकी दार्शनिक जॉन रॉल्स के एक बयान की याद दिलाता है: "नियमों का सबसे उचित सेट वह है जो प्रत्येक व्यक्ति अग्रिम में जाने बिना सहमत होता है कि उसके पास किस तरह का अधिकार होगा।" हमारी टीम की प्रभावशीलता पर लौटते हुए, इस तरह के "हिंडोला" एक अत्यंत उपयोगी तकनीक बन गए: टीम ने अधिक सामंजस्यपूर्ण रूप से काम करना शुरू किया, और ग्राहक पहले से कहीं अधिक संतुष्ट थे।

एक और सबक जो हमने इस कहानी से सीखा है वह यह है: क्षैतिज विकास की कमी से टीम को नुकसान पहुंच सकता है। यदि आपकी टीम में कई महत्वाकांक्षी लोग हैं, जो शास्त्रीय अर्थों में प्रबंधक बनना चाहते हैं, और आप उनमें से केवल एक को प्रमुख स्थान पर अपग्रेड करते हैं, तो बाकी कर्मचारी गतिरोध महसूस करेंगे। और क्षैतिज वृद्धि की संभावना टीम के प्रत्येक सदस्य को किसी को परेशान करने या किसी के साथ प्रतिस्पर्धा किए बिना विकसित करने की अनुमति देती है।

लेकिन हमारे कर्मचारी के साथ क्या हुआ, जो उसकी स्थिति में निकट हो गया? हमने उसे प्रबंधक में अपग्रेड नहीं करने का फैसला किया, और उसने कंपनी छोड़ दी। बेशक, किसी व्यक्ति की बर्खास्तगी कर्मचारी और कंपनी दोनों के लिए एक अप्रिय घटना है। लेकिन एक व्यवसाय के स्वामी के रूप में, मुझे दीर्घकालिक के लिए सोचना होगा। किसी व्यक्ति को एक अग्रणी स्थिति में केवल इसलिए उठाना क्योंकि वह अपनी वर्तमान जिम्मेदारियों से बाहर हो गया है अनुचित है। टीम में एक प्रबंधक को जोड़ना स्पष्ट रूप से इंगित करता है कि आप क्षैतिज संगठनात्मक संरचना को छोड़ रहे हैं और एक क्लासिक श्रेणीबद्ध सीढ़ी का निर्माण शुरू कर रहे हैं। हम अभी तक घटनाओं के इस तरह के विकास के लिए तैयार नहीं हैं (और, मुझे आशा है, हम इस तरह कभी नहीं जाएंगे)।

अंत में, हमारी नायिका की कहानी अच्छी तरह से समाप्त हो गई: उसने एक नई नौकरी नहीं ढूंढी, लेकिन अपने खुद के व्यवसाय का आयोजन किया। अब वह उसका अपना मालिक है, और उसके मामले अच्छे चल रहे हैं। हमारे भाग के लिए, हमने उसे कुछ मूल्यवान व्यावसायिक सलाह दी और उसके उत्पाद को बढ़ावा देने में उसकी मदद की। नतीजतन, हर कोई संतुष्ट था।