कामचलाऊ सामग्री से योजना और नियंत्रण के लिए उपकरण

मेरी टिप्पणियों के अनुसार, औसत आईटी सम्मेलन में, फुर्तीली और घबराहट के बारे में रिपोर्टों की संख्या हाल ही में कुछ हद तक बंद हो गई है। इस तरह के एक फुर्तीली फुर्तीली बिंगो बिंगो खेलने के लिए।

लेकिन कोई फर्क नहीं पड़ता कि आप अच्छी प्रक्रियाओं के बारे में कैसे बात करते हैं, हमेशा कुछ को मोड़ने और इसे थोड़ा बेहतर बनाने का अवसर होता है। आज मैं इस बारे में बात करूँगा कि हम अपने स्टूडियो में प्रोजेक्ट मैनेजरों के "भूलने की बीमारी" से कैसे जूझ रहे हैं।

पहले क्या था

परियोजना प्रबंधकों के साथ योजनाकार (मैं उन्हें प्रबंधकों को बुलाऊंगा, संक्षेप में) एक सप्ताह में एक बार आयोजित किया गया था। हर सोमवार को हम बड़े कानन बोर्ड में इकट्ठा होते थे और ताश के पत्तों को देखते थे। प्रत्येक कार्ड पर परियोजना का नाम, उसके प्रमुख प्रबंधक और पिछले सप्ताह के लिए योजना बनाई गई परियोजना के कार्यों की एक सूची थी। कार्य में परियोजना प्रबंधन और उससे जुड़ी सभी नौकरशाही शामिल थीं: अनुबंध, कार्य, भुगतान, वार्ता, ब्रीफिंग, आदि।

फिर हमने विश्लेषण किया: क्या किया गया था, जहां कठिनाइयां पैदा हुईं और अगली बार बेहतर कैसे करें। उन्होंने इसे ठीक किया और फिर चालू सप्ताह के लिए एक योजना बनाई।

सभी "वादे" स्काइप पर प्रबंधक द्वारा दोहराए गए थे, जिसके बाद वह साप्ताहिक कार्यों की सूची के लिए बैठ गया और अपनी परियोजना गतिविधियों की योजना बनाई।

लेकिन यह इतना आसान नहीं है

जैसा कि यह निकला, इस दृष्टिकोण के साथ समस्याएं पैदा होती हैं। यह इस बिंदु पर गया कि सभी नियोजित कार्यों का लगभग 40% पूरा नहीं हुआ था (या अंत तक पूरा नहीं हुआ था, जो "पूरा नहीं हुआ" के बराबर है)।

हमने इसका विश्लेषण किया

डीब्रीफिंग के बाद, हमें पता चला कि हमारे पास विफलता के दो मुख्य कारण हैं।

पहले को "भूल" कहा जाता है। चूंकि एक बड़े प्रोजेक्ट बोर्ड का उपयोग सप्ताह में केवल एक बार किया जाता था, इसलिए एक मौका था कि कुछ "छोटे" रूटीन कार्य बस खो गए थे।

दूसरा कारण है, "करने के लिए अधिक महत्वपूर्ण चीजें थीं।" दैनिक दिनचर्या में, किसी ने भी प्राथमिकताएं निर्धारित करने के बारे में नहीं सोचा। इसलिए, प्रबंधक, एक नियम के रूप में, अपने लिए फैसला किया कि क्या तेजी से किया जाना चाहिए, और अगले साल तक शुक्रवार तक क्या इंतजार कर सकता है। कभी-कभी ऐसे कार्य की गति इसके कार्यान्वयन की सादगी से प्रभावित होती थी। कभी-कभी निर्धारण कारक को लागू करने का समय था। कभी-कभी ग्राहक का फोन।

और हम कुछ बदलने की कोशिश करने लगे

सबसे पहले, हमने Google कैलेंडर में पूरी दिनचर्या को पुन: व्यवस्थित किया।

यह लगभग अच्छा था, लेकिन ...

हमें "योजना के क्षितिज की तरंगों" का प्रभाव मिला। मेरा मतलब है कि प्रबंधक अग्रिम में अपने सभी नियमित कार्यों का सटीक पूर्वानुमान नहीं दे सकता था (और वह भार भी वितरित नहीं कर सकता था)। इसलिए, एक "लहर" प्राप्त की गई थी: सोमवार को बड़ी संख्या में कार्यों की योजना बनाई गई थी, मंगलवार को - कम, शेष दिनों पर - कैलेंडर में एक शून्य।

सब कुछ इस तरह हुआ: सोमवार को, सभी कार्य नहीं किए गए (जो कि स्वाभाविक है), उनमें से कुछ मंगलवार को "प्रवाहित" हुए, फिर बुधवार को, और इसी तरह। और वास्तव में किए गए कार्य, ऐसी लहर के बाद - बहुत, बहुत कम थे।

कैलेंडर ने "भूलने की बीमारी" को दूर करने में मदद की है, लेकिन यह सब नहीं है। यह महत्व से कार्यों को पैक करने के लिए बना हुआ है, इसके अलावा - प्रबंधकों ने सांस से बाहर निकलना शुरू कर दिया। यह विश्वास कि "लहर" एक सप्ताह में सामान्य रूप से पराजित हो सकती है।

और हमने फिर से कुछ बदल दिया

दरअसल, डिमोनेटाइजेशन का कारण उनकी अपनी योजना के लिए निरंतर "पहुंच की कमी" है। और "क्यों नहीं किया?" और "जब तक!"

इसलिए, हमने ऐसा करने का फैसला किया: प्रत्येक कार्य के लिए नियोजित समय को निर्धारित करें और शारीरिक रूप से प्रति दिन उनकी संख्या को सीमित करें। हमने प्रयोगात्मक रूप से पाया कि दिन के लिए इष्टतम कुल समय छह घंटे है। शेष दो घंटे अप्रत्याशित मामले और "बीमा" गलत मूल्यांकन के खिलाफ हैं।

कैलेंडर ने न केवल अवधि की अलग-अलग डिग्री के कार्यों को करने की अनुमति दी, बल्कि हर बार "प्रारंभ" असाइन करने के लिए भी।



ऐसी मिनी योजना के लिए प्रति व्यक्ति पांच मिनट आवंटित किए गए थे। प्रबंधक और स्टूडियो के प्रमुख ने एक साथ दिन की योजना को देखा, समय का एक एक्सप्रेस मूल्यांकन किया और निष्पादन का क्रम चुना। यहां हमने अंतिम दिन पर चर्चा की और स्थिति के आधार पर, शेष बकाया कार्यों को वितरित किया।

डॉक्टर साहब, आपने कर दिखाया!

ऐसे सीधे तरीके से, हम लगभग पूरी तरह से "लहर" से छुटकारा पा गए। व्यवहार्यता 80-100% के स्तर तक बढ़ गई है । डिमोनेटाइजेशन कम हो गया है। हालांकि, कार्यों का हिस्सा अभी भी पूरा नहीं हुआ था: कार्य स्वयं को भूल गया था या प्रबंधकों ने "प्राथमिकता को भूल गए"।

और हमने एक साधारण दृश्य किया

हमने स्पष्ट करने का फैसला किया (लेकिन यह समाधान बेहद प्रभावी था)।

हमने दैनिक योजनाओं को छापना शुरू किया। उन्होंने प्रत्येक प्रबंधक को एक उज्ज्वल पाठ हाइलाइटर दिया। जैसे ही कार्य पूरा हुआ, उसे एक मार्कर के साथ पार करना पड़ा।

तीन वसा प्लस मिला

सबसे पहले, सभी के लिए प्रगति के स्तर को देखने के लिए कार्यालय (30 सेकंड) से गुजरना पर्याप्त था। प्रकाशकों के कास्टिक रंग दूर से दिखाई देते हैं।

दूसरे, स्वयं प्रबंधकों ने आत्म-प्रेरणा के लिए काफी ठोस उपकरण दिखाई। छायांकित योजना खुशी है, योजना में अंतराल सजा दे रहे हैं। सरल और समझने में आसान। जब प्रबंधक को 4-6 परियोजनाओं में लोड किया गया था और 6 कार्य घंटों के लिए 7-15 कार्यों की योजना बनाई गई थी, तो दिन और सप्ताह के सभी कार्यों को लगभग 100% पूरा किया गया था।

तीसरे, हमें एक मोटा, लेकिन एक मीट्रिक मिला। योजना सूची अब हर सुबह एकत्र की जाती है और नामों के साथ कंटेनरों में बड़े करीने से खड़ी की जाती है।

हमने लागतों की गणना की

प्रत्येक 5-7 परियोजनाओं (या 1 प्रबंधक) के लिए, निम्नलिखित लागतों को वर्कफ़्लो में शामिल करना आवश्यक था:

• समय: दिन की स्व-योजना के लिए प्रबंधक के 5-10 मिनट।
• 5-10 मिनट के प्रबंधक और पर्यवेक्षक कल का विश्लेषण करने और अगले दिन के लिए एक योजना विकसित करने के लिए।
• कुल: कार्य समय के प्रति सप्ताह 60 से 120 मिनट तक।
• प्रति दिन कागज की 5 शीट।
• प्रिंटर टोनर, हाइलाइटर।

और - निष्कर्ष के रूप में

इस बात की कोई गारंटी नहीं है कि एक या दो महीने में इस प्रक्रिया की समीक्षा नहीं की जाएगी, लेकिन अभी तक मुझे पसंद है कि क्या हो रहा है। योजना-> करो-> चेक-> एक ब्रेक के बिना अधिनियम :)