व्याख्यान "स्टार्टअप" का कोर्स। पीटर थिएल। स्टैनफोर्ड 2012. पाठ 12

2012 के वसंत में, पेपल के संस्थापक और पहले निवेशक फेसबुक में से एक, पीटर थिएल ( पीटर थिएल ) ने स्टैनफोर्ड - "स्टार्टअप" में एक पाठ्यक्रम आयोजित किया। शुरू करने से पहले, थिएल ने कहा: "अगर मैं अपना काम सही ढंग से करता हूं, तो यह आखिरी विषय होगा जिसे आपको अध्ययन करना होगा।"

छात्रों में से एक दर्ज की गई और पोस्ट व्याख्यान transkipt । इस में हब्रतोपिका खगोलशास्त्र बारहवें पाठ का अनुवाद करता है।

पाठ 1: भविष्य को चुनौती देना
पाठ २: १ ९९९ में फिर से?
पाठ 3: मूल्य प्रणाली
पाठ 4: अंतिम चरण का लाभ
पाठ 5: माफिया यांत्रिकी
पाठ 6: थिएल का नियम
पाठ 7: पैसे का पालन करें
पाठ 8: विचार की प्रस्तुति (पिच)
गतिविधि 9: सब कुछ तैयार है, लेकिन क्या वे आएंगे?
पाठ 10: वेब 2.0 के बाद
पाठ 11: राज
गतिविधि 12: युद्ध और शांति
सबक 13: आप एक लॉटरी टिकट नहीं हैं
पाठ 14: एक विश्वदृष्टि के रूप में पारिस्थितिकी
पाठ 15: भविष्य में वापस
पाठ 16: खुद को समझना
पाठ 17: गहन विचार
पाठ 18: संस्थापक - पीड़ित या भगवान
पाठ 19: ठहराव या विलक्षणता?

युद्ध और शांति

लिंक्डइन के सह-संस्थापक और ग्रेलॉक पार्टनर्स (सिलिकॉन वैली के प्रमुख पूंजी निवेशकों में से एक) के रूप में रीड हॉफमैन , अतिथि के रूप में कक्षा में शामिल हुए। उसे और पीटर को अच्छी सामग्री के लिए सभी धन्यवाद। मैंने सटीक होने की कोशिश की, लेकिन ध्यान रखें कि यह बातचीत की क्रियात्मक प्रतिलेख नहीं है।

I. बाहरी युद्ध

जैसा कि यह हो सकता है, हम सभी अच्छी तरह से जानते हैं कि युद्ध क्या है। अमेरिका एक दशक से अधिक समय से आतंकवाद पर युद्ध लड़ रहा है। हम गरीबी, कैंसर और ड्रग्स के साथ और भी अधिक युद्ध लड़ रहे हैं।

लेकिन हम में से ज्यादातर लोग यह सोचने में ज्यादा समय नहीं देते हैं कि युद्ध क्यों शुरू होता है। वह कब उचित है और कब नहीं? विभिन्न संदर्भों में इन सवालों को समझना महत्वपूर्ण है, क्योंकि उनके उत्तर अक्सर स्टार्टअप से संबंधित होते हैं। इस सवाल की पृष्ठभूमि एक निरंतर मूल्य है: प्रभावी और उत्पादक कार्यों को करने के लिए विनाशकारी कार्यों और अधिक बार कैसे बचें?

ए रंगमंच

अक्सर एक युद्ध एक प्रतिनिधित्व के रूप में शुरू होता है। लोग एक दूसरे को धमकी देते हैं। विभिन्न देशों की सरकारें एक-दूसरे पर मिसाइल भेजती हैं। राज्य शुरू होते हैं, जैसे एक दूसरे की नकल करने के लिए। और इसलिए हम अंतरिक्ष दौड़ (बीसवीं शताब्दी के मध्य में यूएसएसआर और यूएसए के बीच प्रतिस्पर्धा और अंतरिक्ष प्रौद्योगिकी विकास के क्षेत्र में आगे) के लिए आते हैं। 1972 में विश्व शतरंज चैंपियन के खिताब के लिए जब फिशर स्पैस्की के साथ खेले, तब भी तनावपूर्ण भू-राजनीतिक स्थिति थी। तब एक और चमत्कार हुआ जब 1980 में यूएस हॉकी टीम ने यूएसएसआर टीम को हराया। ये अद्भुत घटनाएं थीं जो बहुत महत्व की थीं। लेकिन यह अभी भी एक नाटकीय प्रदर्शन था। सबसे पहले, ऐसे विचार खतरनाक नहीं लगते हैं, वे आश्चर्यजनक लगते हैं। एक अर्थ में, संपूर्ण शीत युद्ध अनिवार्य रूप से एक नाटकीय प्रदर्शन था - लड़ाई और लड़ाई के बजाय, बस अविश्वसनीय तनाव, प्रतिद्वंद्विता और प्रतिस्पर्धा की स्थिति थी।

एक मायने में, प्रतिस्पर्धा और युद्ध शक्तिशाली प्रेरक हैं। अंतरिक्ष की दौड़ अविश्वसनीय रूप से तीव्र थी। लोगों ने बहुत मेहनत की क्योंकि वे रूसियों के साथ प्रतिस्पर्धा करते थे। वातावरण इतना गर्म हो रहा है कि प्रतिद्वंद्विता के रुकने पर भी किसी प्रकार की अजीबोगरीब स्थिति पैदा हो जाती है। अंतरिक्ष की दौड़ 1975 में समाप्त हुई, संयुक्त सोवियत-अमेरिकी सोयुज-अपोलो अंतरिक्ष पायलट परियोजना के शुभारंभ के साथ। किसी भी पक्ष को घटनाओं की दिशा में भरोसा नहीं था। क्या उन्होंने अचानक दोस्त बनने का फैसला किया?

इस प्रकार, युद्ध एक शक्तिशाली प्रेरक शक्ति हो सकता है, यह लोगों को सुधार करने के लिए प्रेरित करता है। यह एक ऐसी स्थिति के समान है जहां एक शारीरिक रूप से कमजोर आदमी अपनी मांसपेशियों को पंप करता है और एक बदमाशी मारता है जो उसे लगातार धमकाने के लिए इस्तेमाल करता था।

B. मनोविज्ञान

लेकिन यह उदाहरण न केवल युद्ध के प्रेरक पहलू को दर्शाता है। जब लोग युद्ध पर केवल दृष्टि केंद्रित और ध्यान केंद्रित करते हैं, तो वे इसके अलावा कुछ नहीं देखते हैं। वे उनके दुश्मन बन जाते हैं। पतला नर्ड मांसपेशियों का निर्माण करता है और वह उतना ही बदसूरत हो जाता है जितना कि वह हमेशा नफरत करता था। कार्य सिद्धांत यह है कि आपको अपने दुश्मनों को सावधानी से चुनना चाहिए, क्योंकि जल्द ही आप उनके जैसे बन जाएंगे।


"अरे, तुम कुतरते हो, तुम्हारी पसलियाँ चिपक जाती हैं!"

यह उस आर्थिक चर्चा का मनोवैज्ञानिक असंतुलन है जिसे हमने तीसरी और चौथी कक्षाओं में रखा था। सही प्रतिस्पर्धा की दुनिया में, कोई भी एक लाभ नहीं कमाता है। आर्थिक लाभ प्रतिस्पर्धा से बाहर भीड़ है। लेकिन प्रतिस्पर्धा का आर्थिक संस्करण सिर्फ एक स्नैपशॉट है। यह समस्या का चित्रण करता है, लेकिन यह नहीं समझाता है कि लोग अभी भी प्रतिस्पर्धा क्यों करना चाहते हैं। उद्धरण किसिंजर ", इस तरह के एक भीषण लड़ाई क्योंकि दांव इतना कम कर रहे हैं।" ने कहा कि लोग सरासर crumbs के लिए भयंकर लड़ाई में भाग लेते हैं। लेकिन क्यों? स्थिति के एक स्थिर स्नैपशॉट को डिक्रिप्ट करने के लिए, आपको मनोवैज्ञानिक पृष्ठभूमि और संघर्ष के विकास की विशेषताओं से निपटना होगा। सब कुछ निम्नानुसार है: एक संघर्ष उत्पन्न होता है। एक ओर लोग अपने विरोधियों को दूसरे पराजित करने के विचार से ग्रस्त हो जाते हैं। जैसे-जैसे संघर्ष बढ़ता है, विरोधी एक जैसे हो जाते हैं। कई मामलों में, स्थिति नाटकीय प्रदर्शन से आगे निकल जाती है और कुल विनाश के चरण में चली जाती है। हारने वाला सब कुछ खो देता है। और विजेता को भी बड़ा नुकसान हो सकता है। ऐसा हर समय होता है। इसलिए, हमें यह पूछना चाहिए: यह सब कितनी बार उचित है? क्या यह कम से कम कुछ स्थितियों में समझ में आता है? क्या इस सब से बचा जा सकता है?

C. संघर्ष का दर्शन

ऐसे कई प्रतिमान हैं जिनके संदर्भ में लोग संघर्ष को देखते हैं। उनमें से एक कार्ल मार्क्स का संस्करण है। संघर्ष मौजूद है क्योंकि लोग एक ही चीज पर अलग-अलग विचार रखते हैं। विचारों में जितना अधिक मतभेद, उतना ही अधिक संघर्ष। पूंजीपति सर्वहारा वर्ग से लड़ रहे हैं क्योंकि उनके पास पूरी तरह से अलग विचार और लक्ष्य हैं। यह संघर्ष का आंतरिक विचार है: आपके और आपके दुश्मन के बीच का अंतर। यह आंतरिक संदेश एक उपयोगी प्रचार उपकरण है। अच्छाई और बुराई के बीच टकराव हमेशा एक शक्तिशाली प्रेरक रहा है।

एक अन्य प्रतिमान शेक्सपियर है। इसे बाहर से संघर्ष पर एक नज़र कहा जा सकता है: ओर से, सभी विरोधी प्रतिभागी ऐसे दिखते हैं जैसे वे एक ही हों। यह स्पष्ट है कि वे एक-दूसरे से क्यों लड़ रहे हैं। रोमियो और जूलियट के प्रस्ताव को याद करें:

दो महान उपनाम, समान
आदरणीय, वेरोना में रहते थे ...

दो उपनाम, समान रूप से सम्मानजनक। हालांकि, ऐसा लगता है कि वे एक-दूसरे से नफरत करते हैं। साजिश बहुत गतिशील रूप से विकसित हो रही है, और वे तेजी से संघर्ष की प्रक्रिया में एक दूसरे के समान हो जाते हैं। उन्हें इस बात की कोई परवाह नहीं है कि उनके संघर्ष की शुरुआत क्या हुई। याद हैमलेट:

वह, गर्व की महत्वाकांक्षा से दृढ़,
एक अज्ञात परिणाम पर हंसता है
उसने बात शुरू की, जो क्षणिक है
मैंने जोखिम और भाग्य पर ध्यान दिया
अंडे देने के लिए। महानता
योग्य है क्षमता
बिना किसी कारण के एक उपलब्धि; अगर व्यापार
यह सम्मान के बारे में है, फिर झगड़े के लिए
एक कारण की जरूरत नहीं है - बहुत कम चीजें।

वास्तव में महान होने के लिए, आपको उन कारणों के लिए संघर्ष करना चाहिए जो अंडे सेने से अधिक महत्वपूर्ण नहीं हैं। कोई भी महत्वपूर्ण चीजों के लिए लड़ सकता है। असली नायक उन चीजों के लिए लड़ते हैं जो महत्वपूर्ण नहीं हैं। हेमलेट महानता हासिल नहीं करता है; वह बाहरी संदेश पर भी ध्यान केंद्रित करता है - जो उसके चारों ओर सब कुछ का अर्थहीनता है। वह कभी भी खुद को लड़ने के लिए मजबूर नहीं कर सकता।

द्वितीय। आंतरिक युद्ध

A. भूतपूर्व प्रस्तावना है

तो तकनीक की दुनिया में कौन सा प्रतिमान सही है? मार्क्स या शेक्सपियर कितने सही हैं?
अधिकांश मामलों में, निश्चित रूप से, शेक्सपियर सही है। लोग अपने प्रतिस्पर्धियों के प्रति आसक्त हो जाते हैं। कंपनियां समानता के करीब पहुंच रही हैं। बढ़ती प्रतिस्पर्धा के परिणामस्वरूप वे एक-दूसरे से सभी रस निचोड़ लेते हैं। और प्रत्येक पक्ष मुख्य चीज को देखने की क्षमता खो देता है।

1970 के दशक के कंप्यूटर उद्योग पर करीब से नज़र डालें। उस समय, आईबीएम प्रमुख कंपनी थी। हालांकि, कुछ अन्य खिलाड़ी भी थे, जैसे एनसीआर, नियंत्रण डेटा और हनीवेल। कृपया ध्यान दें कि ये कंपनियां कंप्यूटर प्रौद्योगिकी की दुनिया में लंबे समय से घरेलू नाम हैं। उस समय, ये सभी कंपनियां अपने मिनी-कंप्यूटर विकसित करने की कोशिश कर रही थीं जो आईबीएम मशीनों के साथ प्रतिस्पर्धा कर सकें। प्रत्येक कंपनी के कंप्यूटर एक दूसरे से थोड़े अलग थे, लेकिन वैचारिक रूप से वे काफी समान थे। उनकी अदूरदर्शिता के परिणामस्वरूप, इन कंपनियों ने माइक्रो कंप्यूटर के लिए संघर्ष में जीतने के अपने अवसरों को पूरी तरह से याद किया। आईबीएम ने एक माइक्रोप्रोसेसर विकसित करने में कामयाबी हासिल की और अपने आविष्कार को सभी प्रतियोगियों के मान से आगे बढ़ाया।

90 के दशक में इस युद्ध का प्लेग संस्करण पालतू जानवरों के उत्पादों के लिए ऑनलाइन स्टोर के बाजार में एक भयंकर लड़ाई थी। लड़ाई में भागीदार: पेट्स डॉट कॉम, पेटस्टॉर.कॉम, पेटोपिया डॉट कॉम और लगभग 100 अन्य ऑनलाइन स्टोर। आंतरिक संदेश पालतू उत्पादों के लिए ऑनलाइन बाजार में प्रभुत्व के लिए एक पूर्ण संघर्ष था। आप दुश्मन को कैसे हरा सकते हैं? सुपर बाउल के दौरान विज्ञापन कौन दे सकता है? और इसी तरह। खिलाड़ियों ने बाहरी उत्पादों के अपने सवाल को पूरी तरह से खो दिया है कि क्या पालतू उत्पादों को बेचने वाले ऑनलाइन स्टोर के बाजार में होना आवश्यक था। यही स्थिति कोज़मो, वेबवन और अर्बन फ़ॉच के साथ थी। केवल एक चीज जो मायने रखती थी वह थी जीत। बाहरी सवाल, जो वास्तव में महत्वपूर्ण था और लग रहा था जैसे "क्या यह युद्ध लड़ने लायक है?"

और आप हर जगह व्यवहार के ऐसे पैटर्न पा सकते हैं। सीबेल के खिलाफ ओरेकल युद्ध का उदाहरण विशेष रूप से हास्यास्पद है। Oracle एक बड़ी डेटाबेस सॉफ्टवेयर कंपनी थी। सीबेल को ओरेकल के शीर्ष खुदरा विक्रेताओं में से एक द्वारा स्थापित किया गया था, इसलिए विकास की गतिशीलता शुरू से खतरनाक रूप से नकल और अत्यधिक प्रतिस्पर्धी रही है। साइबेल ने ओरेकल को शाब्दिक रूप से कार्यालय डिजाइन के लिए हर चीज में नकल करने की कोशिश की। यह एक थिएटर के रूप में शुरू हुआ, लेकिन, जैसा कि अक्सर होता है, रेखा को पार कर गया है। एक थिएटर के रूप में जो शुरू होता है वह अक्सर बुरी तरह से समाप्त होता है।

कुछ बिंदु पर, ओरेकल एक दिलचस्प हमले की योजना के साथ आया था। सीबेल के पास कार्यालय के सामने एक बड़े बिलबोर्ड के लिए जगह नहीं थी। ओरेकल ने एक बड़े ट्रक को किराए पर लिया और इसे साइबेल हेड ऑफिस के प्रवेश द्वार के सामने रख दिया। इस ट्रक पर, उन्होंने सभी प्रकार के विज्ञापन पोस्ट किए जिसमें अपने कर्मचारियों को लुभाने के लिए साइबेल का मजाक उड़ाया गया। लेकिन 2005 में ओरेकल ने साइबेल को खरीद लिया। सबसे अधिक संभावना है, यह इस समय था कि उन्होंने उस ट्रक से छुटकारा पा लिया।

घोषणा युद्ध केवल मजाक नहीं है। वे काफी हद तक इस बात के संकेतक हैं कि कंपनियां अपने बारे में और भविष्य के बारे में कैसे सोचती हैं। 90 के दशक में, Informix ने Oracle के साथ एक बिलबोर्ड युद्ध शुरू किया। Informix ने घर के नंबर 101 के बाद ओरेकल मुख्यालय के पास एक संकेत स्थापित किया, जिसमें लिखा था: “आपने अभी-अभी रेडवुड शोरे पास किए हैं। और इसलिए हम हैं। "(" पारित "- इस संदर्भ में, वे" आगे निकल गए "," पार हो गए ")।
ओरेकल टावर्स के सामने सावधानी के साथ एक अन्य डैशबोर्ड साइन टू वेनसोर साइन स्थापित किया गया था।




ओरेकल ने एक बड़े विज्ञापन अभियान की शुरुआत करके एक वॉली को लौटाया जिसमें सूचना प्रौद्योगिकी उत्पादों के टीपीसी बेंचमार्किंग के परिणामों को प्रदर्शित करने के लिए घोंघा कल्पना का उपयोग किया गया था। बेशक, विज्ञापन एक नवीनता नहीं थे, लेकिन वास्तव में यह अजीब था कि वे ग्राहकों, कंपनियों को संबोधित नहीं करते थे, एक-दूसरे पर और प्रतिद्वंद्वी के कर्मचारियों पर उन्हें निशाना बनाते थे। यह सब प्रेरणा का एक रंगमंच माना जाता था। एलिसन के सिद्धांत के अनुसार, सभी को हमेशा एक दुश्मन होना चाहिए। यह दुश्मन, निश्चित रूप से आपको आकार में पार नहीं करना चाहिए जो आपको हराने में सक्षम हो। लेकिन बाकी को प्रभावित करने के लिए यह काफी बड़ा होना चाहिए। सूत्र है: थिएटर + प्रेरणा = उत्पादकता। इस रणनीति का दोष यह है कि दूसरों को प्रेरित करने के लिए नकली दुश्मनों का निर्माण अक्सर असली दुश्मनों की उपस्थिति की ओर जाता है जो आपको नष्ट कर सकते हैं। Informix 1997 में अलग हो गई।

B. आज के बिजनेस मॉडल का अंत आने से पहले

शेक्सपियर का मॉडल आज सच है। उदाहरण के लिए, एक स्क्वायर कार्ड रीडर है। सामान्य तौर पर, स्क्वायर मोबाइल उपकरणों का उपयोग करके क्रेडिट कार्ड प्रसंस्करण को ठीक से स्थापित करने वाली पहली कंपनी है। उन्होंने एक सॉफ्टवेयर और एक हार्डवेयर घटक दोनों विकसित किए, और इसके लिए पहले से ही प्रसिद्ध सफेद वर्ग डिवाइस के लिए एक ब्रांड बनाया।

उसके बाद, इसी तरह के पाठकों के उत्पादन में एक विस्फोट शुरू हुआ। यहां तक ​​कि पेपल ने अपने पाठक को एक त्रिकोण के आकार में जारी किया है। उन्होंने बस एक सरल ज्यामितीय आकृति के रूप में पाठक के विचार की नकल की। लेकिन उन्होंने स्क्वायर को पार करने की कोशिश की - 3 पक्ष, अंत में 4 से आसान।

पेपाल पीआर लोगों ने अपनी जीत का जश्न मनाने से पहले, Intuit अपने कार्ड रीडर के साथ दिखाई दिया। इसमें एक सिलेंडर का आकार था। फिर कुडो से संस्करण आया, अर्धवृत्त के रूप में। हो सकता है कि जल्द ही कोई एक ट्रेपोजॉइडल कार्ड रीडर जारी करेगा। शायद उसके बाद ज्यामितीय आकार समाप्त हो जाएंगे।



यह सब कैसे खत्म होगा? क्या आप वास्तव में इस बाजार में प्रवेश करना चाहते हैं और अभी एक और कार्ड रीडर बनाने की कोशिश कर रहे हैं? एक निरंतर भावना है कि पाठकों को कॉपी करने के अपने प्रयासों को निर्देशित करने वाली कंपनियां अब बड़ी समस्याओं का सामना कर रही हैं। मूल कार्ड रीडर का डेवलपर होना और इससे जुड़ी समस्याओं या कंपनी - मूल निर्माता को पूरी तरह से अलग क्षेत्र में केंद्रित करना बहुत बेहतर है।

C. बड़े लड़के भी करते हैं

इतना ही नहीं स्टार्टअप्स नकल के लिए प्रतिस्पर्धा का कारण बनते हैं। Microsoft और Google के बीच प्रतिद्वंद्विता, हालांकि पूरी तरह से विनाशकारी नहीं है, मोटे तौर पर शेक्सपियर की गतिशीलता पर आधारित है। एक अर्थ में, वे पहले दिन से युद्ध के लिए बर्बाद थे, क्योंकि वे बहुत समान हैं। दोनों कंपनियों ने कंप्यूटर फ्रीक की स्थापना की। कुछ के सिर पर लोग सबसे चतुर होने का जुनून सवार हैं। बिल गेट्स आईक्यू टेस्ट के प्रति जुनूनी हैं। लैरी और सर्गेई, आप कह सकते हैं कि इस चिप को एक नए स्तर पर उठाया गया है। लेकिन Microsoft और Google भी बहुत अलग तरीके से शुरू हुए। पहले तो उन्होंने आम तौर पर पूरी तरह से अलग चीजें कीं और पूरी तरह से अलग उत्पाद तैयार किए। Microsoft ने ऑफिस, एक्सप्लोरर और विंडोज ऑपरेटिंग सिस्टम जारी किया, Google के पास उनका खोज इंजन था। फिर युद्ध का विषय क्या था?

हम 12 साल पहले टेप को हवा देते हैं। अब हम एक और टकराव देखते हैं - माइक्रोसॉफ्ट से बिंग सर्च इंजन गूगल सर्च इंजन के खिलाफ और इंटरनेट एक्सप्लोरर ब्राउजर के खिलाफ गूगल क्रोम ब्राउजर। Microsoft Office अब Google डॉक्स के साथ प्रतिस्पर्धा कर सकता है। वर्तमान में, Microsoft और Google कई प्रमुख क्षेत्रों में प्रत्यक्ष प्रतियोगी हैं। हम यह मान सकते हैं कि क्यों: इनमें से प्रत्येक कंपनी को एक आंतरिक संदेश द्वारा निर्देशित किया गया था, जिसमें उन्हें बस एक प्रतियोगी को हराना था, क्योंकि वे एक इंच भी उपज नहीं दे सकते थे। Microsoft को केवल एक खोज इंजन और Google - डॉक्स और क्रोम विकसित करने की आवश्यकता थी। लेकिन क्या यह सही है? या हो सकता है कि वे सिर्फ एक-दूसरे की नकल की गतिशीलता का शिकार हुए और बस इसके बारे में पागल हो गए?



विडंबना यह है कि तब एप्पल दिखाई दिया और उन सभी से आगे निकल गया। आज, Apple का बाजार पूंजीकरण $ 531 बिलियन है। Google और Microsoft ने संयुक्त लागत केवल $ 456 बिलियन है। लेकिन सिर्फ 3 साल पहले, Microsoft और Google दोनों ही Apple की तुलना में व्यक्तिगत रूप से बड़े थे। यह एक असाधारण पारी थी। 2007 में, मुख्य प्रतियोगिता Microsoft और Google के बीच थी, लेकिन युद्ध एक महंगी प्रक्रिया है। और जो लोग इससे बचते हैं वे अक्सर एक आश्चर्यजनक हमले का शुभारंभ कर सकते हैं और शांतिपूर्ण राज्य का लाभ उठा सकते हैं।

D. यदि आप जीत नहीं सकते, तो एकजुट हो जाइए

पेपाल के पास भी ऐसा ही अनुभव था। कॉन्फिनिटी ने 1999 के अंत में पेपाल जारी किया। पहला प्रतियोगी एक्स.कॉम एलोन मस्क प्रोजेक्ट था। 1990 के दशक के अंत में कॉन्फिनिटी / पेपाल और X.com का समानांतर विकास आश्चर्यजनक था। वे पालो ऑल्टो में यूनिवर्सिटी एवेन्यू से 4 ब्लॉक स्थित हैं। X.com ने एक उत्पाद लॉन्च किया जो एक के बाद एक विशेषताओं को दोहराता है, एक ही कैश बोनस और रेफरल संरचना तक। दिसंबर 1999 और जनवरी 2000 प्रतियोगिता और प्रेरणा से संतृप्त थे। पेपल कर्मचारियों ने सप्ताह में 90-100 घंटे काम किया। बेशक, यह स्पष्ट नहीं था कि वे किस अर्थ में काम कर रहे थे। लेकिन प्रयास उद्देश्य उत्पादकता या उपयोगिता पर केंद्रित नहीं थे; ध्यान X.com को हराने पर था। युद्ध जीतने के तरीके पर दैनिक बैठकों के दौरान, इंजीनियरों में से एक ने एक वास्तविक बम की अपनी योजना प्रस्तुत की। इस योजना को जल्दी से बंद कर दिया गया था, और प्रस्ताव को नींद की गंभीर कमी का परिणाम माना गया था।

प्रत्येक कंपनी का नेतृत्व डरा हुआ था। फरवरी 2000 में, हम यूनिवर्सिटी एवेन्यू पर एक रेस्तरां में तटस्थ क्षेत्र में मिले, दोनों कंपनियों के कार्यालयों से समान रूप से दूरस्थ। हम मार्च की शुरुआत में 50/50 विलय समझौते पर पहुंच गए। हमने टीम बनाई, संकट से पहले कुछ पैसे जुटाए, और एक व्यवसाय बनाने के लिए समय जीता।

ई। यदि आप कर सकते हैं, भागो। यदि नहीं, तो लड़ो और जीतो।

यदि आप युद्ध में शामिल होने के लिए मजबूर हैं, तो आपको प्रतिद्वंद्वी से बेहतर बल का उपयोग करना होगा और जल्दी से जीतना होगा। यदि आप गंभीरता से इस विचार को लेते हैं कि आपको दुश्मनों को सावधानीपूर्वक चुनने की आवश्यकता है, क्योंकि उनसे लड़ने से आप उनके जैसे दिखते हैं, तो आपका युद्ध छोटा होना चाहिए। प्रक्रिया को बहुत लंबा चलने दें और आप इसमें खुद को खो देते हैं। इसलिए, आपकी रणनीति को झटका और खौफ होना चाहिए - असली झटका और खौफ, न कि नकली जो आपको 10 साल के युद्ध में खींच लेंगे। आपको एक तेज जीत हासिल करनी चाहिए, लेकिन चूंकि एक त्वरित जीत की गारंटी देना अक्सर असंभव होता है, इसलिए सबसे पहले युद्ध से बचने के तरीके खोजें।

हम पांचवें पाठ से मैट्रिक्स को दो-दो वापस करेंगे। एक धुरी पर, हमारे पास एथलीट और बैट्स हैं, एथलीट एक शून्य राशि के साथ प्रतिस्पर्धी हैं, और nerds एक गैर-शून्य राशि वाले कर्मचारी हैं। दूसरी धुरी पर, हमारे पास युद्ध / प्रतिस्पर्धा और शांति / एकाधिकार पूंजीवाद है। हमने इस तथ्य के बारे में बात की कि कंपनी को शांति के लिए आदर्श रूप से प्रयास करना चाहिए और कर्मचारियों के बीच नर्ड और एथलीट दोनों हैं - नर्ड एक व्यवसाय बनाते हैं, और जब आप अशुभ होते हैं और यदि आप प्रतिस्पर्धा करने के लिए मजबूर होते हैं, तो एथलीट लड़ते हैं (और जीतते हैं)।

एक बेवकूफ-एथलीट का हाइब्रिड मॉडल आपको बाहरी प्रतियोगिता से निपटने की अनुमति देता है, लेकिन एक ही समय में एक आंतरिक समस्या पैदा करता है: यदि आपको अपनी टीम में कई उच्च प्रतिस्पर्धी कर्मचारियों की आवश्यकता है, तो आप कंपनी के भीतर संघर्ष से कैसे बच सकते हैं? अक्सर, ऐसे संघर्ष सबसे विनाशकारी हो जाते हैं। अधिकांश कंपनियां आंतरिक संघर्ष में मर जाती हैं, हालांकि बाहर से यह अलग दिखता है। यह एक ऑटोइम्यून बीमारी की तरह है (शरीर के स्वयं के साथ गठित स्वप्रतिपिंडों की प्रतिक्रिया के आधार पर एक बीमारी - लगभग। अनुवादक)। स्पष्ट कारण बाहरी प्रतिस्पर्धा हो सकता है, लेकिन कंपनी के विनाश का असली कारण आंतरिक है।

यदि हम कंपनी में आंतरिक संघर्ष को "मार्क्स बनाम शेक्सपियर" की अवधारणा से जोड़ते हैं, तो हमें सहयोगियों के बीच युद्धों के बारे में दो सिद्धांत मिलते हैं। मार्क्स कहेंगे कि सहकर्मी आपस में लड़ रहे हैं, क्योंकि वे एक-दूसरे से इस बात पर असहमत हैं कि कंपनी को क्या करना चाहिए या किस दिशा में जाना चाहिए। शेक्सपियर संस्करण सब कुछ बिल्कुल विपरीत प्रस्तुत करता है: लोग लड़ते हैं क्योंकि वे सभी एक ही काम करना चाहते हैं।

शेक्सपियर की गतिशीलता सही है, वस्तुतः कोई विकल्प नहीं है। एक विशिष्ट मामला तब होता है जब दो या दो से अधिक कर्मचारी कंपनी में एक भूमिका के लिए आवेदन करते हैं। जो लोग अलग-अलग चीजें करना चाहते हैं वे आम तौर पर काम करने वाली कंपनियों में आपस में नहीं लड़ते हैं: वे बस अलग-अलग काम करते हैं। आमतौर पर जो लोग ऐसा ही करना चाहते हैं, उनसे लड़ें।

पेपाल में, संघर्ष का केंद्र उत्पाद टीम थी। डेविड सैक्स चाहते थे कि उत्पाद एक हो। यह एक अच्छा दृष्टिकोण था, लेकिन इस दृष्टिकोण का एक कम अच्छा उत्पाद यह था कि यह एक ऐसा उत्पाद बनाने वाले कर्मचारियों के लिए एक नुस्खा था, जो कंपनी के बाकी सभी कर्मचारियों के साथ काम करने में प्रतिच्छेद करता था। उत्पाद किसी और के क्षेत्र में चढ़े बिना कुछ नहीं कर सकता था। सीईओ की नौकरी का एक महत्वपूर्ण हिस्सा पहली बार में इस तरह के संघर्षों को रोकना है। आपको संभावित दुश्मनों को एक दूसरे से अलग करने की आवश्यकता है। ऐसा करने का सबसे अच्छा तरीका स्पष्ट परिभाषा देना और सटीक भूमिकाओं का वर्णन करना है। बेशक, स्टार्टअप हमेशा लचीला और गतिशील होना चाहिए, और उनमें भूमिकाएं बदल रही हैं। आप एक दूसरे से अलग होकर आंतरिक युद्ध से बच नहीं सकते, जैसा कि बड़ी कंपनियों में होता है।इस संबंध में, स्टार्टअप अधिक जोखिम वाले उद्यम हैं।

पेपाल ने हर 3 महीने में कर्मचारियों को पूरी तरह से पुनर्निर्माण करके इस समस्या को हल किया। लोगों का उद्देश्यपूर्ण प्रतिरूपण वास्तव में शुरू होने से पहले ही संघर्षों से बचने में मदद करता है। घरेलू राजनीति के बारे में सबसे पागलपन की बात यह थी कि सभी को केवल एक कसौटी से आंका जाता था। प्रत्येक कर्मचारी का केवल एक कार्य होता था जो वह करता था। और हर कोई कुछ और कर रहा था। यह बहुत लोकप्रिय दृष्टिकोण नहीं था, कम से कम शुरुआत से ही। लोग अधिक महत्वाकांक्षी थे। वे तीन या चार अलग-अलग कार्य करना चाहते थे, और इसके बजाय वे केवल एक ही काम कर सकते थे। नतीजतन, यह दृष्टिकोण एक दूसरे पर ध्यान केंद्रित करने के बजाय लोगों को अपने कार्यों पर ध्यान केंद्रित करने का एक बहुत अच्छा तरीका निकला। अपने दुश्मन पर ध्यान देना लगभग हमेशा गलत होता है।

तृतीय। रीड हॉफमैन के साथ बातचीत

पीटर थिएल : लोग युद्ध के जाल में कैसे गिरते हैं? क्या युद्ध से बचने की कोई रणनीति है?

रीड हॉफमैन : सबसे महत्वपूर्ण बात यह है कि इस प्रक्रिया में फंसना नहीं है। ऐसा करने के लिए, आपको अपनी रणनीति और प्रतिस्पर्धा पर सावधानीपूर्वक विचार करना चाहिए। मैं आपकी टिप्पणियों में जोड़ दूंगा यह मूल विचार है कि प्रतिस्पर्धा के कारणों में से एक यह है कि लोगों को संसाधनों की आवश्यकता है। लोगों को अलग-अलग चीजों की ज़रूरत होती है, और अक्सर वे उन्हें पाने के लिए लड़ने के लिए भी तैयार होते हैं। संसाधनों के लिए प्रतियोगिता एक प्राकृतिक प्रक्रिया हो सकती है, न कि केवल एक मनोवैज्ञानिक पृष्ठभूमि।

पीटर थिएल : मैं आपत्ति कर सकता हूं कि प्रतिष्ठा जैसी अवधारणा, उदाहरण के लिए, एक दुर्लभ संसाधन नहीं है।

रीड हॉफमैन : लेकिन लोग वास्तव में उसकी सराहना करते हैं, इतना कि वे उसकी वजह से लड़ते हैं। जब आप एक सीईओ होते हैं, तो लोग हर दिन आपके पास आते हैं और नए पदों की मांग करते हैं, जबकि उनके कर्तव्यों का सेट महत्वपूर्ण रूप से नहीं बदलता है।

पीटर थिएल : यह सच है, पेपाल में हमने उच्च पद की लालसा की निर्मम घटना का भी अनुभव किया। हमारे पास बहुत सारे उपाध्यक्ष थे, फिर बहुत सारे वरिष्ठ उपाध्यक्ष थे। अगर हम इस घटना को पूर्वव्यापी मानते हैं, तो यह बहुत स्थिर नहीं हो सकता है। लेकिन तूफान आने से पहले उन्होंने हमें खरीद लिया।

रीड हॉफमैन : अपने सवाल पर लौटते हुए, स्टार्ट-अप कंपनियों के लिए प्रतिस्पर्धा से बचना बहुत महत्वपूर्ण है, क्योंकि आप इसे केवल एक मोर्चे में बदलकर अलग नहीं कर सकते। प्रतिस्पर्धा आपको ग्राहक मोर्चे पर, भर्ती और वित्तपोषण के क्षेत्र में, व्यवसाय विकास के क्षेत्र में - इन सभी मोर्चों पर हमला करती है। जब आप कई में से एक होते हैं, तो आपका काम बहुत कठिन हो जाता है, और यह पहले से ही काफी कठिन होता है। रणनीति खोजने वाली महान कंपनी विधर्मी है, और यह सच है। यह सुनिश्चित करता है कि, कम से कम प्रारंभिक अवधि के दौरान, कोई भी आपको परेशान नहीं करेगा। समय के साथ, यदि आप कुछ अच्छा कर रहे हैं, तो आप अभी भी पीछा करना शुरू करते हैं। यह Microsoft और Google के बीच की प्रतिस्पर्धा को भी समझा सकता है, जिसे आपने कुछ विचित्र के रूप में उजागर किया था। उनकी प्रत्येक कंपनी का अपना लाभ मॉडल है, अपनी सोने की खान है। शुरुआत में, वे काफी अलग थे। उनके गोल्डमाइंस ने उन्हें एक-दूसरे के गोल्डमाइंस पर हमले की अनुमति दी। यदि आप एक विदेशी स्रोत को नष्ट कर सकते हैं, तो अंत में, आप दुश्मन को हरा सकते हैं।

पीटर थिएल : प्रतियोगिता के लिए इस बहाने की आलोचना यह है कि "अंत में" पल कभी भी निर्धारित समय पर नहीं आता है। माइक्रोसॉफ्ट बिंग पर एक साल में एक अरब डॉलर खो रहा है।

रीड हॉफमैन : यह संभव है कि यह परिदृश्य प्रौद्योगिकी कंपनियों के लिए भी काम नहीं करता है जैसा कि पहले था। खोज एक चल रही लड़ाई है। लेकिन अन्य प्रकार की सफलताएं हैं। Xbox पर एक नज़र डालें। इस स्थिति में, Microsoft का काम जारी रखने का निर्णय। जब सोनी ने गलत कदम उठाया, तो Xbox वास्तव में व्यवहार्य मताधिकार बन गया। Microsoft की रणनीति डेस्कटॉप कंप्यूटर पर और बाकी कमरों में सभी मूल्यवान सॉफ़्टवेयर के मालिक होने की है, न कि केवल व्यक्तिगत उत्पादों की। इसलिए, Xbox के मामले में, माइक्रोसॉफ्ट ने लिविंग रूम में प्रवेश किया। Xbox एक मुश्किल काम है। हालांकि, प्रतियोगिता को इस भावना से समर्थन मिलता है कि इस विचार में बहुत पैसा है। इसलिए, यदि आपके पास एक स्टार्टअप है, और आपको थोड़ा सोना मिला है, तो आप सभी पक्षों से प्रतिस्पर्धा पर भरोसा कर सकते हैं, जिसमें सबसे अधिक संभावना नहीं है।

कुछ मामलों में, प्रतियोगिता सरल रूपों पर ले जाती है, और इससे आपको कार्रवाई करने की अधिक स्वतंत्रता मिलती है। उदाहरण के लिए, बैंकों को नवाचार करने में बहुत कठिनाई होती है, और यह पेपाल के पक्ष में खेला गया है। अधिक जटिल प्रतियोगिता परिदृश्यों में, आपको वास्तव में जीतने के लिए कुछ नवीन के साथ आना होगा। एक गंभीर लाभ की अनुपस्थिति में जटिल प्रतियोगिता जीवित रहने की जंग की ओर ले जाती है। सोने की खदान पाने के प्रलोभन द्वारा लोगों को भयंकर प्रतिस्पर्धी युद्धों में खींचा जा सकता है। यह जंगल में बस भागने के बजाय भूख के खेल में एक कार्नुकोपिया का पीछा करने जैसा है। कभी-कभी लोग अपने आप को यह समझाकर उचित ठहराते हैं कि "अगर हम यहाँ नहीं लड़ेंगे, तो हम कहीं और लड़ेंगे।" कभी-कभी यह एक मान्य तर्क है, और कभी-कभी नहीं। लेकिन आमतौर पर यह सिर्फ सोने की खान का पीछा है।

पीटर थिएल : हालांकि, लोग संभावना का आकलन करने में बहुत अच्छे नहीं हैं। यदि आपकी सफलता की संभावना छोटी है, तो अजनबियों को पाने के लिए अपना सारा पैसा खर्च करना अनुचित है। मुझे लगता है कि इसका एक पागल मनोवैज्ञानिक पहलू है। यह एक शांत गणना नहीं है, क्योंकि काफी प्रयास इस बात पर खर्च किए जाते हैं कि संभवतः सभी लाभहीन हैं।

रीड हॉफमैन : यह सच है कि आविष्कार करने की तुलना में अनुकरण करना बहुत आसान है। बहुत से लोग कुछ नया आविष्कार करने में विफल होते हैं। एक नीले मामले में एक iPhone, वर्ग वाले के बजाय त्रिकोणीय कार्ड रीडर, एक आविष्कार नहीं है। यदि आप वास्तव में शांत चीजों का आविष्कार कर सकते हैं, तो यह एक व्यवहार्य रणनीति है। हालांकि, ज्यादातर लोग यह नहीं जानते कि यह कैसे करना है, और अब हम उच्च प्रतिस्पर्धा देखते हैं।

आविष्कारों और नवाचारों के विषय पर एक पक्ष ध्यान दें: जब आपके पास स्टार्टअप के लिए एक विचार है, तो अपने पर्यावरण के लोगों के साथ परामर्श करें। लोगों से पूछें कि वे इसके बारे में क्या सोचते हैं। चापलूसी मत करो। यदि बहुमत आपके विचार को तुरंत पसंद करेगा, और वे आपको एक प्रतिभाशाली व्यक्ति कहेंगे, तो मामला खराब है - सबसे अधिक संभावना है, आपका विचार स्पष्ट है और काम नहीं करेगा। क्या आप की जरूरत है एक बहुत ही विचारशील जवाब है। मेरे सर्कल में लगभग दो-तिहाई लोगों ने सोचा कि लिंक्डइन एक बेवकूफ उपक्रम था। ये बहुत होशियार लोग हैं। उन्होंने महसूस किया कि एक लाख उपयोगकर्ताओं के बिना एक सामाजिक नेटवर्क का मूल्य शून्य है। लेकिन उन्हें गुप्त योजनाओं पर संदेह नहीं था, जिसके आधार पर हमें विश्वास था कि परियोजना में आग लग जाएगी। हमें 460 दिनों में पहले मिलियन उपयोगकर्ता मिले। अब हम प्रति सेकंड 2 उपयोगकर्ताओं की गति से बढ़ रहे हैं।

पीटर थिएल : लिंक्डइन परियोजना के सबसे प्रभावशाली पहलुओं में से एक एक रणनीतिक दृष्टिकोण है जिसके बारे में कोई भी नहीं सोच रहा था - व्यापार के लिए एक सामाजिक नेटवर्क। 460 दिन पर्याप्त उपवास है, लेकिन पागलपन से तेज नहीं है। पेपल 4-5 महीनों में एक मिलियन उपयोगकर्ताओं तक पहुँच गया ... (विराम, हँसी)। हालाँकि, जब आपको हमेशा तेजी से बढ़ने की आवश्यकता होती है, तो आपको धीरे-धीरे बढ़ने में भी सक्षम होना चाहिए। यदि आप कम-प्रतिस्पर्धी आला को लक्षित कर रहे हैं, तो 460 दिन एक लंबा समय है। आपके पास एक अच्छी नींव बनाने के लिए अधिक समय है, और फिर परियोजना को लागू करने और समर्थन करने के लिए।

रीड हॉफमैन : जाहिर है, यह उस जगह को लक्षित करने के लिए महत्वपूर्ण है जो कब्जा नहीं है। मुख्य प्रश्न यह है कि आप क्या करेंगे जैसे ही हर कोई आपके बारे में जानता है। आपको कुछ गंभीर प्रतिस्पर्धात्मक लाभ होना चाहिए। यह क्या है स्पीड? जड़ता? नेटवर्क प्रभाव? यह एक ही बार में कई चीजें हो सकती हैं। आपको इस पल के बारे में सावधानी से सोचने की जरूरत है, क्योंकि जैसे ही आपको कोई मूल्यवान चीज मिलेगी, लोग तुरंत आपका पीछा करना शुरू कर देंगे। आपको अपनी सोने की खान मिल गई है, अब आपको इसकी रक्षा करने की आवश्यकता है। अपने स्रोत को ढूंढने के बजाय किसी और के सोने को ले कर आना आसान है। आपके पास अपने बाजार में दीर्घकालिक प्रभुत्व के लिए एक योजना होनी चाहिए।

लिंक्डइन से पहले सोशल नेटवर्क अच्छा कर रहे थे। बहुत शुरुआत में, आला के लिए प्रतियोगिता जिसमें लिंक्डइन मौजूद है, काफी अधिक था। लेकिन बाकी कंपनियां, जो व्यापार में सामाजिक संबंधों पर केंद्रित थीं, कंपनियों को अपनी सेवाएं बेचना चाहती थीं। उन्हें लगा कि कंपनियां खुद नेटवर्क बनाएंगी। लिंक्डइन, निश्चित रूप से, लोगों पर ध्यान केंद्रित करना चाहता था, और अपनी दृष्टि के लिए सच रहा। बड़े पैमाने पर चीजों को खोना बहुत आसान है। लोग हमेशा सीईओ का अनुसरण करते हैं और सर्वनाश की कहानियां सुनाते हैं कि हम सभी मर जाएंगे यदि हम प्रतिस्पर्धी एक्स का सामना करने के लिए अपनी रणनीति नहीं बदलते हैं। यदि आप एक ही बार में सब कुछ पर ध्यान केंद्रित करते हैं, तो आप बड़ी तस्वीर की स्पष्ट दृष्टि के बिना युद्ध छेड़ने के लिए बर्बाद हैं, और आप बेशक, हार।

एक विकल्प भी है जो लोगों पर लागू होता है। लोग अपने सोने की तलाश कर रहे हैं - कैरियर के कदम, प्रतिष्ठा, स्थिति। अगर कई लोग ऐसी चीजों के लिए प्रतिस्पर्धा करते हैं, तो, जैसा कि आपने कहा, यह कंपनी में आंतरिक आपदाओं का एक परिदृश्य है।

लिंक्डइन पर, हम आपके पेपल की तरह, एक स्पष्ट भूमिका संरचना बनाकर इससे जूझ रहे हैं। लेकिन हम टीमों के लिए ऐसी संरचना बना रहे हैं, न कि व्यक्तियों के लिए। प्रत्येक टीम को अपनी जिम्मेदारियां मिलती हैं। एक टीम विकास, मोबाइल संस्करण, या मंच के कुछ तत्वों के लिए जिम्मेदार है। कभी-कभी व्यवसाय ओवरलैप हो जाते हैं। यादृच्छिक संघर्ष अपरिहार्य हैं, लेकिन वे प्रबंधनीय हैं। प्लस यह है कि प्रत्येक टीम एक अलग स्टार्टअप के रूप में कार्य करती है। प्रत्येक टीम के अपने स्पष्ट लक्ष्य और मीट्रिक हैं। समय-समय पर आपको कुछ कमिट करना या रिफलेक्टर करना पड़ता है, और यह सामान्य है। समूह के पाठ्यक्रम को बदलने और प्राथमिकता देने के लिए विभिन्न दृष्टिकोण संघर्ष का कारण बन सकते हैं। लेकिन यह इसके लायक है। वास्तव में, यह एक बुरा संकेत है यदि आपको इसकी प्रभावशीलता बढ़ाने के लिए कभी-कभी अपने कर्मचारियों के काम को पुनर्गठित करने की आवश्यकता नहीं है।

पेपाल में पाया गया महत्वपूर्ण बिंदु यह है कि आप लोगों को सफल होने का अवसर देते हैं। शायद वे हर चीज में इस दृष्टिकोण से सहमत नहीं होंगे, उन्हें नहीं करना चाहिए। लोगों को दिलचस्पी लेने के लिए बस कुछ समझदार तरीका होना चाहिए। आंतरिक संघर्ष से बचने का यह सबसे अच्छा तरीका है। एक और तरीका - पूरे दुष्चक्र के पारित होने "हम उनके खिलाफ हैं" - भी बहुत प्रेरक है। लेकिन यह रास्ता जोखिम भरा है: एक मंचन युद्ध वास्तविक बन सकता है। यह दृष्टिकोण आपके दीर्घकालिक लक्ष्यों को धुंधला कर सकता है और, जैसा कि पीटर ने कहा, आपके इंजीनियर बम डिजाइन करना शुरू कर सकते हैं।

पीटर थिएल : बाहरी युद्ध आंतरिक दुनिया को गढ़ने का एक बहुत प्रभावी तरीका है। मार्च 2000 में, बैंक खाते में पेपाल का $ 15 मिलियन था। पैसा 6 सप्ताह में समाप्त हो जाना चाहिए था। हमारे वित्तीय निदेशक, रोलफ बोथा का मानना ​​था कि स्थिति बहुत चिंताजनक थी। उन्होंने अपनी चिंताओं को सभी के साथ साझा किया। लेकिन इंजीनियरों की दिलचस्पी नहीं थी।

केवल एक चीज जो उनके लिए मायने रखती थी, वह X.com को हरा रही थी। अगर हमारी कंपनी दिवालिया हो गई तो उन्हें इस बात की कोई परवाह नहीं थी।

रीड हॉफमैन : तो आप पूरी तरह से युद्ध मोड में खुद को डुबो नहीं सकते। बाहरी और आंतरिक प्रतिस्पर्धा से बचने के लिए आपको एक रणनीति विकसित करनी चाहिए। यह आपको बहुत दूर ले जा सकता है, लेकिन प्रतिस्पर्धा अपरिहार्य है। यहां तक ​​कि अगर आप नेटवर्क प्रभाव के साथ अच्छे प्रोजेक्ट विकसित करते हैं, तो लोग हमेशा स्मार्ट नहीं होते हैं। वे अभी भी आपके साथ प्रतिस्पर्धा करेंगे, भले ही यह उनके लिए लाभदायक न हो। इसलिए, आपको कंपनी के भीतर और बाहर की दुनिया में, प्रतिस्पर्धी ताकतों के साथ काम करने की रणनीति तैयार करनी चाहिए।

प्रौद्योगिकी की दुनिया में, परिदृश्य बदलता है जिसके आधार पर प्रौद्योगिकी उपलब्ध हो जाती है। ओरेकल और सीबेल एंटरप्राइज सॉफ्टवेयर पर हावी थे क्योंकि वे डील बिजनेस पर हावी थे। और फिर क्लाउड प्रौद्योगिकियां दिखाई दीं, और अब आपके पास बिल्कुल नए प्रकार का उत्पाद है जो समान कार्य करता है। सच में बड़ी कंपनियों का निर्माण पिछले एक दशक में हुआ है। SalesForce एक विशिष्ट कंपनी है जिसने सफलता हासिल की है और अपने शेयर जारी किए हैं।

पीटर थिएल : और सेल्सफ्री की स्थापना लैरी एलिसन ने सिएम को विकसित करने के लिए सीबेल के साथ प्रतिस्पर्धा करने के लिए की थी। फिर यह सफल हुआ और बढ़ता गया, और अब, ऑरेकल को सेल्सफ़ोर्स से नफरत है।

रीड हॉफमैन : यह एक बार फिर प्रतियोगिता की अनिवार्यता को रेखांकित करता है। तकनीकी दुनिया में, यदि आप लगातार यह नहीं सोचते हैं कि अगली लहर कैसे पकड़नी है, तो उनमें से एक आपको पकड़ लेगा। याहू 2000 में इंटरनेट के सामने के हिस्से में एकाधिकार था। इसकी सही रणनीति थी। लेकिन कंपनी ने अनुकूलन नहीं किया, सामाजिक और अन्य रुझानों को ध्यान में नहीं रखा, और यह इतना आदर्श नहीं था। और अब, केवल कुछ दस वर्षों के बाद, और कुछ प्रमुख तकनीकी तरंगों को पकड़े बिना, याहू पूरी तरह से अलग स्थिति में है।

पीटर थिएल : आखिरी पाठ में, हमने रहस्यों के बारे में बात की। आपके पास एक गुप्त योजना होनी चाहिए। सभी कंपनियों के पास एक योजना नहीं है, एक गुप्त योजना का उल्लेख नहीं है। यह मुश्किल है क्योंकि दूसरों के रहस्यों को गुप्त रखा जाता है, और हम उनके बारे में कुछ भी नहीं जानते हैं। लेकिन, इस आरक्षण को ध्यान में रखते हुए, आपको लगता है कि किन कंपनियों के पास सबसे अच्छी गुप्त योजनाएं हैं?

रीड हॉफमैन : मुझे लगता है कि मोज़िला की कुछ अच्छी योजनाएं हैं। वे समझते हैं कि डेस्कटॉप एप्लिकेशन से मोबाइल में संक्रमण है। वे पारंपरिक कंपनियों से अलग हैं कि वे एक बंद मताधिकार बनाने की कोशिश नहीं करते हैं, लेकिन नवाचार के लिए एक खुला पारिस्थितिकी तंत्र बनाए रखने की कोशिश करते हैं। लोगों को ज्ञान तक पहुंच देने के लिए Quora की दिलचस्प योजनाएं हैं। ड्रॉपबॉक्स भी दिलचस्प है, और शायद क्लाउड में हार्ड ड्राइव प्रदान करने के अलावा, इसकी बड़ी योजनाएं हैं। मुख्य विचार यह है कि यदि आपके पास एक मूल और गहरा विचार नहीं है, एक संभव सोने की खान है, तो आपके पास कुछ भी नहीं है। सभी विचार काम नहीं करते। लेकिन आपके पास बस इतना ही होना चाहिए।

पीटर थिएल : शतरंज का खेल खेलने से जो अच्छे सबक सीखे जा सकते हैं उनमें से एक यह है कि एक बुरी योजना भी किसी भी योजना से बेहतर है। फिर भी, सामान्य मामला तब है जब कोई योजना नहीं है। जब मैंने पिछले साल फैकल्टी ऑफ लॉ में पढ़ाया था, तो मैंने छात्रों से पूछा कि वे अपने जीवन में क्या करना चाहते हैं। अधिकांश का कोई पता नहीं था। कई लोग कानून फर्मों में भागीदार बनना चाहते थे। यहां तक ​​कि कम छात्रों ने सोचा कि अगर वे प्रयास करते हैं तो वे भागीदार बन सकते हैं। उनमें से अधिकांश कई वर्षों तक कानून कार्यालयों में काम करने वाले थे, और फिर "इसे देखा जाएगा।"

सामान्य तौर पर, यह अराजकता है। आपको या तो प्यार करना चाहिए जो आप कर रहे हैं, यह विश्वास करें कि यह किसी और चीज़ का सीधा रास्ता है, या यह सोचें कि यह किसी चीज़ के लिए एक अप्रत्यक्ष मार्ग है। हर दो साल में अपने फिर से शुरू करने के लिए लाइनों को जोड़ने, यह सोचकर कि यह आपके क्षितिज का विस्तार करेगा एक विकल्प नहीं है। यदि आप किसी पहाड़ी पर चढ़ते हैं, तो आपको समय-समय पर थोड़ा पीछे हटना पड़ता है और इस पहाड़ी को देखना होता है। यदि आप केवल मार्च कर रहे हैं और प्रगति का मूल्यांकन नहीं कर रहे हैं, तो आप बस बूढ़े हो जाएंगे और अंत में महसूस करेंगे कि पहाड़ी बहुत कम थी।

जिन कारणों से लोग भविष्य के बारे में सोचना नहीं चाहते हैं, उनमें से एक यह है कि वे बदलना पसंद नहीं करते हैं। कुछ की योजना बनाना और यह मानना ​​अपरिहार्य है कि आपके पास कुछ प्रकार के लाभ हैं जिनका उपयोग आप कुछ परियोजनाओं को लागू करने के लिए कर सकते हैं।

रीड हॉफमैन : लोग यह भी कम आंकते हैं कि उनका प्रतिस्पर्धात्मक लाभ कितना महान होना चाहिए। यह वास्तव में व्यापक प्रतिस्पर्धी लाभ होना चाहिए। यदि आपकी तकनीक केवल थोड़ी बेहतर है या आपके कलाकार आपके प्रतिद्वंद्वियों से थोड़े बेहतर हैं, तो आप हार जाएंगे। मामूली सुधार शायद ही कभी निर्णायक होते हैं। आपको अपने प्रतिस्पर्धियों से 10 गुना बेहतर होने की योजना बनानी चाहिए।

पीटर थिएल : मुझे याद है कि किसी ने एंटीस्पैम तकनीक के बारे में मुझसे बात की थी। लेखक ने वादा किया कि तकनीक एंटी-स्पैम के सभी मौजूदा उदाहरणों से बेहतर होगी, जो ठीक लग रहा था, क्योंकि इस क्षेत्र में लगभग 100 कंपनियां काम करती हैं। समस्या यह थी कि यह समझाने में आधा घंटा लग गया कि यह बेहतर क्यों माना जाता है। यह एक छोटा वाक्य नहीं था जैसे "हम 10 गुना बेहतर / सस्ता / तेज / अधिक कुशल हैं"। कोई भी सुधार संभवतः काफी मामूली था। खरीदार आपको खुद को समझाने के लिए आधे घंटे का समय नहीं देंगे कि आपका एंटीस्पैम बाकी की तुलना में बेहतर है। एंटी-स्पैम के बारे में आधे घंटे की बात सिर्फ एक और स्पैम है।

स्थिति थोड़ी गर्म हो रही है: क्या लहर के शिखर पर रहने का एक तरीका है इससे पहले कि यह आपको निगल जाए?

रीड हॉफमैन : हमने ग्रेक्लॉक में संभावित कर्मचारियों से पूछा कि भविष्य में दांव लगाने के लिए वे आईओएस और एंड्रॉइड एप्लिकेशन के बीच $ 100 हजार का निवेश कैसे वितरित करेंगे। एकमात्र गलत उत्तर 50/50 निवेश वितरण है। यह एकमात्र उत्तर है जो उत्तर के बराबर है "मुझे नहीं पता।" जवाब पर सोचें और कुछ स्थिति लें। आपके पास मुद्दे की अपनी दृष्टि होगी। यह दृष्टि - या, अधिक सटीक होने के लिए, आपकी स्वयं की दृष्टि की क्षमता - यह वह है जो लहर पर आपका समर्थन करेगी।

एक और महत्वपूर्ण बात यह है कि सामाजिक नेटवर्क, आपके नेटवर्क का महत्व है। स्मार्ट लोगों से मिलें, उनके साथ बात करें। उन्हें पता चल रहा है कि क्या हो रहा है। वे ऐसी चीजें देखते हैं जिनसे दूसरे लोग अनजान हैं। यदि आप स्वयं सब कुछ का विश्लेषण करने का प्रयास करते हैं, तो आप बहुत कुछ खो देंगे। ऐसे लोगों के साथ बात करें जो आसपास हो रहा है। सैद्धांतिक रूप से, स्टार्टअप सभी देशों और राज्यों में समान रूप से वितरित किए जाते हैं। व्यवहार में, ऐसा बिलकुल भी नहीं है। सिलिकॉन वैली स्टार्टअप्स का दिल है। क्यों? उत्तर सरल है: सामाजिक चक्र। वहां पर लोग आपस में बात करते हैं।

पीटर थिएल : यह एक समझौता है। आप अपनी गुप्त योजना के बारे में सबको नहीं बता सकते। आपको अपनी जानकारी की सुरक्षा करनी चाहिए, जबकि अन्य आपकी रक्षा करते हैं। उसी समय, आपको उन लोगों के साथ बात करने और संचार के लिए खुले रहने की जरूरत है, जो एक सामाजिक नेटवर्क प्रदान कर सकते हैं। यह बहुत महीन रेखा है।
प्रश्न: क्या लोगों में प्रतिस्पर्धा अधिक है? इस तर्क के बारे में कि आपको कुछ नहीं करना चाहिए क्योंकि Google पहले से ही ऐसा कर रहा है?

रीड हॉफमैन : जब मैं स्टार्ट-अप का मूल्यांकन करता हूं, तो स्टैंप "Google पहले से ही ऐसा कर सकता है" उसके खिलाफ एक महत्वपूर्ण तर्क नहीं है, जब तक कि स्टार्टअप एक खोज इंजन विकास नहीं है।

Google में एक टन स्मार्ट लोग हैं। वे आपके जैसा ही काम कर सकते हैं। तो यह क्या? इसका मतलब यह नहीं है कि आप ऐसा नहीं कर सकते। शायद Google के लिए यह निर्बाध होगा। वास्तव में, वे केवल कुछ चीजों पर ध्यान केंद्रित करते हैं। अपने आप से पूछें कि क्या अधिक संभावना है: एक परमाणु युद्ध या यह तथ्य कि यह कंपनी मेरे साथ प्रतिस्पर्धा को अपने सबसे महत्वपूर्ण 3 लक्ष्यों में से एक मानती है? यदि उत्तर "परमाणु युद्ध" है, तो किसी भी विशिष्ट संभावित प्रतियोगी को कोई फर्क नहीं पड़ता।

पीटर थिएल : हर कोई अपने मूल संस्करण के साथ आता है कि उनका उत्पाद दूसरों से अलग क्यों है। साइड से, सभी उत्पाद समान दिखते हैं।इसलिए, आप यह कैसे कह सकते हैं कि आप जो करते हैं, वह आपके प्रतिद्वंद्वियों के समान या भिन्न है?

रीड हॉफमैन : आप इसे व्यवस्थित नहीं कर सकते। यह एक ऐसी समस्या है जिसके लिए मानव बुद्धि और निर्णय की आवश्यकता है। आप महत्वपूर्ण कारकों पर विचार कर रहे हैं। तुम शर्त लगा लो। कभी-कभी आप सही होते हैं, कभी-कभी नहीं। अगर आपको लगता है कि आपकी रणनीति हमेशा सही रहेगी, तो आप गलत हैं।

दर्शकों से सवाल : क्या आप इस बात का उदाहरण दे सकते हैं कि किसी ने प्रतियोगिता से सफलतापूर्वक कैसे बचा था?

पीटर थिएल: पेपैल ने X.com के साथ हर सुविधा के लिए प्रतिस्पर्धा की, और यह 8 सप्ताह तक चला। युद्ध को रोकने या टालने का सबसे अच्छा तरीका है विलय। विलय के बाद जुनून कम करना बहुत मुश्किल था। तुरंत दोस्त बनना मुश्किल था। घटनाओं को हमेशा अधिक सकारात्मक परिप्रेक्ष्य में याद किया जाता है, जब अंत में सब कुछ बदल जाता है। आक्षेप भी सत्य है: प्रतिद्वंद्विता अतिरंजित है, यदि सब कुछ सुचारू रूप से नहीं चलता है।

रीड हॉफमैन : पेपाल में, आंतरिक संघर्ष बहुत तीव्र था। पीटर ने एक महत्वपूर्ण बात कही: या तो लड़ो मत, या लड़ो और जीतो। लेकिन आपको संदेह होना चाहिए कि यदि आप किसी लड़ाई में शामिल हो जाते हैं तो आप निश्चित रूप से जीतेंगे।

पेपाल और ईबे के बीच सबसे बड़ा तनाव मौजूद था। लेकिन ईबे के पास एक आंतरिक उत्पाद था, जिसे बिलप्वाइंट कहा गया। पेपाल, जिसने तीसरे पक्ष के विघटनकर्ता की भूमिका निभाई, एक गंभीर नुकसान में था। बिलपॉइंट एकमात्र मौजूदा सोने की खान थी। हमें जीतना था। यह एथलीट की प्रतिस्पर्धी प्रतिभा को पंप करने का समय था। इस युद्ध के निर्णायक कदमों में से एक ईमेल पर ध्यान केंद्रित करना था। वास्तविक नीलामी मंच एक ईबे वेबसाइट नहीं था, जैसा कि अधिकांश ने सुझाव दिया था। यह एक ईमेल था। यदि किसी ने नीलामी जीती, तो ई-मेल द्वारा अधिसूचना आई। ईबे इसके बारे में जानता था, लेकिन इसका महत्व नहीं समझ पाया। लेकिन पेपल ने, इसके विपरीत, इस पल के बारे में अनुमान लगाया और अपने कार्यों को अनुकूलित किया। बहुत बार पेपल ने लोगों को ईबे से पहले नीलामी जीतने के बारे में सूचित किया।इसलिए, लोगों ने भुगतान के लिए पेपैल का उपयोग करना शुरू कर दिया, जो वास्तविक लक्ष्य था।

यह अब खरीदें विकल्प के साथ कुछ विपरीत करना अधिक कठिन था। वहां, ईबे लोगों को उनके बिलपॉइंट के माध्यम से भुगतान करने के लिए अधिक सफल हुआ। लोगों के रास्ते में आना अधिक मुश्किल था अगर वे साइट पर तुरंत कुछ खरीदने और भुगतान करते थे।

सलाह है कि हमेशा लड़ाई पर नजर रखें। कभी आराम मत करो। केवल विरोधाभास लड़ाई जीतता है।

दर्शकों से सवाल : आप सिलिकॉन वैली और न्यूयॉर्क के बीच प्रतिस्पर्धा के बारे में क्या सोचते हैं? रीड, मेयर ब्लूमबर्ग ने तर्क दिया कि न्यूयॉर्क प्रौद्योगिकी की दुनिया में प्रमुख दृश्य बन जाएगा क्योंकि सर्वश्रेष्ठ वहां रहना चाहते हैं। उन्होंने आपको यह कहते हुए उद्धृत किया कि आप "इस पूरी संस्कृति से प्यार नहीं करते" और चीजों के इस दृष्टिकोण को "सीमित" कहा।

रीड हॉफमैन : मेयर ब्लूमबर्ग और मैं दोस्त हैं, लेकिन मैं उसका जवाब दूंगा।

इसलिए, ब्लूमबर्ग तकनीकी न्यूयॉर्क का निर्माण करने की कोशिश कर रहा है, जो सिलिकॉन वैली के साथ प्रतिस्पर्धा और हार जाएगा। खैर, हम उन्हें शुभकामनाएं देते हैं। संयुक्त राज्य अमेरिका में जितने अधिक विकास केंद्र हैं, हमारे लिए उतना ही बेहतर है।

लेकिन प्रतिस्पर्धा करने के लिए, उन्हें निश्चित रूप से भाग्य की आवश्यकता होगी। सिलिकॉन वैली में एक अद्भुत नेटवर्क प्रभाव है। प्रौद्योगिकी हम क्या करते हैं, यह एक ऐसा खेल है जिसे हम सभी खेलते हैं। अगर दुनिया में कोई ऐसी जगह है जहां यह तकनीक करने लायक है, तो यहां। तकनीकी दुनिया का हिस्सा बनने के लिए लोग यहां आते हैं।

न्यू यॉर्क के टेक्नोमीयर को इंजीनियरों के लिए प्रतिस्पर्धा करनी होगी। सिलिकॉन वैली में जाने के लिए कई बेहतरीन इंजीनियर हेज फंड के लिए आते हैं।

प्रतिस्पर्धा के प्रभाव को समझने का एक तरीका यह है कि यहां बनने वाली कंपनियों को देखें। वे वैश्विक प्रतिस्पर्धा के लिए खड़े हैं क्योंकि वे यहां कठिन परीक्षा में खड़े हुए हैं। सबसे अच्छे इंजीनियर यहां काम करने आते हैं। और वे अपने काम के लिए पूरी तरह से समर्पित हैं।

न्यूयॉर्क की पूरी संस्कृति नवीन प्रौद्योगिकी के खेल में सफलता के लिए न तो सकारात्मक है और न ही नकारात्मक। यह रहने के लिए एक शानदार जगह है। ठीक है, मेयर ब्लूमबर्ग, आप अपनी संस्कृति, रंगमंच और ओपेरा की वजह से न्यूयॉर्क में रहने वाले लोगों से बहुत खुश हैं। निजी तौर पर, मुझे हमेशा वहां जाना बहुत पसंद है। लेकिन हमें ऐसे लोगों की जरूरत है जो सबसे पहले इस खेल को जीतना चाहते हैं और ब्रॉडवे शो को बहुत ज्यादा मिस नहीं करेंगे।

श्रोताओं से सवाल: और हो सकता है, एक मायने में, संस्कृति महत्वपूर्ण है? सिलिकॉन वैली के इंजीनियर बहुत मिलनसार नहीं हैं। फिर वे सामाजिक खेल कैसे खेल सकते हैं?

रीड हॉफमैन : यह सच नहीं है कि सभी महान कंपनियां सिलिकॉन वैली से निकली हैं। इसके द्वारा मैं केवल यह कहना चाहता हूं कि सिलिकॉन वैली को प्रौद्योगिकी कंपनियों के लिए सबसे अच्छी जगह के रूप में अनदेखा करना बहुत मुश्किल है। लेकिन, निश्चित रूप से, सभी महान प्रौद्योगिकी कंपनियां घाटी के उत्पाद नहीं हैं। यह वास्तव में असंभव है। उदाहरण के लिए, Groupon का आविष्कार यहां नहीं किया जा सका। उन्हें 3,000 बिक्री लोगों की आवश्यकता है। यह बिल्कुल वैसा नहीं है, जिसमें सिलिकॉन वैली माहिर है। लेकिन इसने शिकागो में अच्छा काम किया। इसलिए, यहां सिलिकॉन वैली में सीखने के लिए कुछ है, साथ ही खुद भी। और निश्चित रूप से, अन्य परिदृश्य हैं।

हालाँकि, सिलिकॉन वैली का परिदृश्य उत्कृष्ट है, और सबसे अधिक संभावना है। यदि आपको यह चुनने की आवश्यकता है कि क्या एक प्रौद्योगिकी पोर्टफोलियो या बिक्री प्रक्रियाओं का एक पोर्टफोलियो है, तो एक प्रौद्योगिकी चुनें। न्यूयॉर्क उपभोक्ता इंटरनेट के लिए दूसरा दिलचस्प स्थान है। और सिलिकॉन वैली को पहले स्थान से विस्थापित करने की संभावना नहीं है।

पीटर थिएल: मेरी राय है कि न्यूयॉर्क पहले स्थान से काफी दूर है। कुछ बहुत अच्छी कंपनियां हैं जो न्यूयॉर्क में आधारित थीं। लेकिन न्यूयॉर्क के खिलाफ एक तर्क यह है कि वहां मीडिया उद्योग यहां की तुलना में बहुत बड़ी भूमिका निभाता है। यह भयंकर प्रतिस्पर्धा पैदा करता है, क्योंकि लोग एक-दूसरे पर ध्यान केंद्रित करते हैं न कि कुछ बनाने पर। न्यूयॉर्क अपनी संरचना में, हर दृष्टि से अधिक प्रतिस्पर्धी है। लोग सचमुच एक-दूसरे के सिर पर रहते हैं। उन्हें लड़ने के लिए प्रशिक्षित किया जाता है और वे इसे पसंद करते हैं। कभी-कभी यह बहुत प्रेरक होता है, शायद इस दृष्टिकोण में से कुछ नए विचारों को बनाने में मदद करता है। लेकिन एक ही समय में, ऐसी आदतें लोगों को अनावश्यक युद्धों में धकेल देती हैं। और हम आगे भी देखते रहेंगे क्योंकि सिलिकॉन वैली से भी अधिक मूल और ठंडी कंपनियाँ निकलती हैं। रीड, आखिरी सवाल। युवा उद्यमियों को आप क्या सलाह देंगे?

रीड हॉफमैन : आप उन कंपनियों से बहुत कुछ सीख सकते हैं जो सफल रही हैं।
फेसबुक के ओपन ग्राफ प्लेटफॉर्म के आने से कंपनियों को काफी फायदा हुआ है। यदि आपने इसे अनदेखा कर दिया, तो अध्ययन के बजाय, यह आपके लिए एक आपदा हो सकता है, जो इस बात पर निर्भर करता है कि आप क्या करने जा रहे हैं। लेकिन, निश्चित रूप से, कुछ बनाने से पहले हर चीज का अध्ययन करना भी एक गलत दृष्टिकोण है।

मुख्य क्षण संपर्कों, परिचितों का एक चक्र है। यह एक बहुत ही महत्वपूर्ण तरीका है जिसमें आपको नई जानकारी मिलती है। स्मार्ट लोगों से मिलें, उनके साथ बात करें। पिछले कुछ महीनों में आपने क्या देखा है? तुम क्या जानते हो? "जाओ और सब कुछ पढ़ें" दृष्टिकोण काम नहीं करेगा। पढ़ने से पहले ही आप मर सकते हैं। बेहतर सिर्फ अपने सामाजिक दायरे के स्मार्ट लोगों के साथ विचारों का आदान-प्रदान करें। हमेशा नहीं, निश्चित रूप से - आपको काम करने की भी ज़रूरत है - लेकिन एक पैमाइश तरीके से। आपने जो भी सीखा है उसका उपयोग करें और अपनी रणनीति को अपडेट करें, अगर कोई गारंटी है कि यह काम करेगा। और फिर इसे लागू करें।

नोट :
मैं पीएम में अनुवाद त्रुटियों और वर्तनी के लिए पूछता हूं। अनुवादक - एस्ट्रोपिलॉट , सभी उसके लिए धन्यवाद।