प्रबंधन उपकरण: रचनात्मक संचार के 4 सिद्धांत या हम एक करतब मोड में क्यों रहते हैं?

क्या आपने कभी आप को संबोधित असंवेदनशीलता के आरोपों को सुना है? हो सकता है कि उन्होंने खुद किसी को फटकार लगाई हो? आप कैसे समझते हैं कि यह विशेष चर्चा रचनात्मक नहीं है, लेकिन क्या यह रचनात्मक है?

यदि आप इस विषय पर सोचना शुरू करते हैं, तो कुछ घंटे बिताने के लिए कुछ है। अब हम इस कार्य को सुविधाजनक बनाने का प्रयास करेंगे। और प्रबंधन उपकरणों पर हमारे लेखों की श्रृंखला के ढांचे में (जो कि नए साल की छुट्टियों के दौरान छुट्टी पर गए थे), हम इंटेल के संस्थापकों में से एक एंडी ग्रोव द्वारा प्रस्तावित निर्माण के सिद्धांतों का विश्लेषण करेंगे।

सिद्धांत सरल हैं, लेकिन बहुत सारे श्रमिकों को समझाते हैं और न केवल श्रमिकों के संघर्षों को बताते हैं। और उनके साथ निपटा, तुम:

• कुछ स्थितियों में अपने सहकर्मियों, प्रबंधन और ग्राहकों के व्यवहार के कारणों को समझें
• अपने शस्त्रागार में कुछ सरल चालें लाएं जो आपको काम की व्यवस्था को आसान बनाने में मदद करेंगे
• आप किसी भी सहकर्मी को बिल्कुल सटीक रूप से समझा सकते हैं कि वह असंयमित है (और वास्तव में क्या है), यदि वह वास्तव में असंवैधानिक है

हमारे द्वारा पसंद किए जाने वाले कोई 2 बाय 2 मेट्रिक्स नहीं होंगे, लेकिन हम कुछ योजनाओं का विश्लेषण करेंगे।

तो चलिए चलते हैं। पहला सिद्धांत है:

1. समयबद्धता।

यह एक मस्तिष्क की तरह प्रतीत होता है कि समस्याओं को हल करने की आवश्यकता होती है जब उन्हें हल करने की आवश्यकता होती है। आखिरकार, यह कोई दुर्घटना नहीं है जब कोई हमें बताता है: “ठीक है। मैंने एक महीने पहले देखा था कि सब कुछ यहाँ से गुजरने की संभावना है, और वास्तव में ... "- मैं इस पर्यवेक्षक व्यक्ति को सिर में कील लगाना चाहता हूं।

लेकिन वास्तविक जीवन में, चीजें थोड़ी अधिक जटिल हैं। इसलिए, यहां हमें दो के बारे में बात करनी चाहिए, शायद इस सिद्धांत के उल्लंघन के सबसे सामान्य मामले।

त्रुटि संख्या 1। अतीत पर हमला।

उदाहरण के लिए, एक प्रबंधक अपने कर्मचारी से एक संस्कार संबंधी प्रश्न करता है: "आपने कल परीक्षण क्यों नहीं चलाया? !!" कर्मचारी को इस समय क्या करना चाहिए? टाइम मशीन में जाओ, अतीत में भाग जाओ, वहां परीक्षण चलाओ और पहले से ही परीक्षण के साथ वापस आ जाओ?

अतीत के साथ एक समस्या है - इसे बदला नहीं जा सकता। इसलिए, लोग अक्सर अतीत के सवालों को व्यक्तिगत रूप से उन पर हमला मानते हैं। इसके अलावा, इस सवाल पर कि "आपने कल ऐसा क्यों नहीं किया", एक व्यक्ति ईमानदारी से जवाब देना शुरू कर देता है कि उसने कल क्यों नहीं किया। स्मार्ट लोगों के लिए हमेशा कई कारण होते हैं: पड़ोसी विभाग ने देर से अनुरोध भेजा, फिर एक और विभाग लंबे समय तक विधानसभा नहीं बना सका, फिर निदेशक एक महत्वपूर्ण कार्य से विचलित हो गया, आदि।

वास्तव में, यह तथ्य कि परीक्षण नहीं चलाए गए थे, न तो अपने आप में अच्छे हैं और न ही बुरे। यह एक तथ्य है। उदाहरण के लिए, मैंने कल भी परीक्षण नहीं चलाया था। इसके अलावा, मैं पांच साल से उनका पीछा नहीं कर रहा हूं। और जबकि हर कोई खुश है।

लेकिन भावनाओं की तीव्रता को देखते हुए, यह तथ्य वर्तमान में किसी प्रकार की समस्या पैदा करता है। उदाहरण के लिए, एक प्रबंधक किसी ग्राहक को एक असेंबली नहीं भेज सकता है। या काम के सफल समापन की सूचना नहीं दे सकता है, आदि। और इस समस्या को वर्तमान में हल किया जाना चाहिए।

और जब यह हल हो जाता है, तो यहां आप केवल भविष्य में देख सकते हैं: हम यह कैसे सुनिश्चित कर सकते हैं कि ऐसी परिस्थितियां फिर से न हों। और यहां अतीत का विश्लेषण उचित होगा: तब उन्होंने परीक्षण क्यों नहीं किए? लेकिन इस बिंदु पर, एक व्यक्ति अब उस पर इस हमले को व्यक्तिगत नहीं मानता है। जब वर्तमान समस्या का समाधान हो जाता है, तो दोषी नहीं मांगे जाते हैं। हम अब भविष्य पर चर्चा कर रहे हैं।


यही है, सही चर्चा क्रम:

1. हम वर्तमान में समस्या का समाधान करते हैं। यहां हमें अतीत याद नहीं है।
2. हम इस बारे में सोच रहे हैं कि भविष्य में किसी समस्या को कैसे रोका जाए (या प्रतिक्रिया दी जाए)। और इस स्तर पर:
3. अतीत का विश्लेषण करें

जीवन से एक उदाहरण। हमारे अच्छे दोस्त, चलो उसे तान्या कहते हैं, इस तरह की घटना को बताया। ग्राहक पर कुछ टूट गया, और अगली सुबह ग्राहक ने एक बैठक निर्धारित की। तान्या (प्रोजेक्ट मैनेजर) और सर्गेई (तकनीकी विशेषज्ञ, जो सिस्टम के बारे में सभी तकनीकी विवरणों को जानता है, जिसमें यह क्यों टूट गया, क्या हुआ, इसकी मरम्मत कैसे हुई और भविष्य के लिए क्या निष्कर्ष निकाले गए) शामिल हैं। इसके अलावा, तान्या की कहानी का एक नि: शुल्क रीटेलिंग:

- मैं ग्राहक के पास आता हूं। क्या कहना असंगत है, क्योंकि कल हमारे पास सर्गेई के साथ इस पर चर्चा करने का समय नहीं था। खैर, मुझे लगता है कि अब सेर्गेई वैसे भी ड्राइव करेंगे और सब कुछ नियंत्रण में होगा। बस, मैं इसे डायल कर रहा हूं - फोन नेटवर्क कवरेज से बाहर है। बैठक से 10 मिनट पहले, सर्गेई नहीं है। मैं इसे फिर से डायल करता हूं - फोन काम नहीं करता है। मुझे घबराहट हो रही है। बैठक से 3 मिनट पहले - वही बात। मुझे असली घबराहट है। 1 मिनट - सर्गेई ने फोन उठाया। मैं चिल्लाता हूं:

- आप फोन क्यों नहीं उठाते? !!!

- कल मुझे घर पर चार्ज नहीं मिला ...

- मुझे आपको क्या चार्ज देना चाहिए? !!!

ओरु और मैं समझती हूं कि मैं अपना कीमती समय खो रही हूं, जब मुझे तुरंत पता चल सके कि वह कब क्या करेगी और ग्राहक से क्या कहेगी ...

गलती # 2। उन्होंने एक समस्या हल की, दूसरी भूल की।

एक उदाहरण से शुरू करते हैं।

जीवन से एक उदाहरण। हमारे हाल के मास्को प्रशिक्षण में, एक प्रबंधक ने एक दूरस्थ कर्मचारी के साथ अपनी समस्या साझा की:

- आप बताइए। वह काम के माहौल को स्थापित करने के लिए जिम्मेदार है। और इसलिए हमने एक नए कर्मचारी को काम पर रखा है। वह हमारे दूरदराज के कार्यकर्ता को फोन करता है कि वह कुछ सेट करने के लिए कहे, और वह 4 घंटे उसे समझाए कि यह क्यों नहीं किया जा सकता है। उसके बाद, निराश भावनाओं में एक नया कर्मचारी मेरे पास आता है, और मैंने 5 मिनट में उसके लिए सब कुछ निर्धारित किया।

- और फिर?

- और फिर स्थिति एक निश्चित आवृत्ति के साथ दोहराती है।

वास्तव में क्या हो रहा है? प्रबंधक पूरी तरह से समस्या को हल करता है - एक नए कर्मचारी के लिए वातावरण स्थापित करने के लिए। लेकिन इसके बाद वह भविष्य को देखना भूल जाता है और इस बारे में सोचना चाहता है कि कैसे सुनिश्चित करें कि ऐसी परिस्थितियां दोबारा न हों।


ध्यान दें कि दूरस्थ एजेंट को स्वयं इस स्थिति में कोई समस्या नहीं है। एक नवागंतुक उसके पास आया, उसने उसे तर्क के साथ भेजा। और सब ठीक है। और यह एक गारंटी है कि उसके हिस्से पर मॉडल तब तक नहीं बदलेगा जब तक प्रबंधक इस मुद्दे को नहीं उठाता।

जीवन से एक उदाहरण। उम्मीदों को इकट्ठा करने के चरण में एक प्रशिक्षण में, हम आम तौर पर सभी प्रतिभागियों से पूछते हैं कि वे इन दो दिनों से क्या उम्मीद करते हैं और वे किन सवालों का समाधान करना चाहते हैं। एक बहुत ही थके हुए नज़र के साथ लगभग 30 के एक इंजीनियर की बारी आती है:

- मैं परियोजनाओं को मना करना सीखना चाहूंगा।

- ..? हमें और बताएं ...

- आप देखते हैं, अब मैं एक ही समय में पांच परियोजनाओं पर काम कर रहा हूं। और यह मेरे लिए बहुत कठिन है। मैं चाहूंगा, जब छठी परियोजना मेरे पास लाई जाएगी, तो किसी तरह से इसे इतनी बुरी तरह से मना कर दिया जाए ताकि इसे अपने लिए न लिया जाए, और ताकि प्रबंधन भी नाराज न हो।

- और क्या हुआ जब आपको पाँचवाँ मसौदा दिया गया?

- "एक ठहराव के बाद] मैंने चार पर काम किया ... यह मेरे लिए बहुत मुश्किल था ... मैंने उनसे कहा कि मैं नहीं खींचूंगा ... और उन्होंने कहा कि यह बहुत आवश्यक था ...

- अच्छा, और कैसे, तुमने खींचा?

- उसने खींच लिया ...

- फिर नेतृत्व जानता है कि आपको छठा मसौदा कैसे दिया जाए ...

अक्सर, प्रबंधन और ग्राहक एक करतब के लिए तत्काल अनुरोध के साथ हमारे पास आते हैं। और शब्द "यह असंभव है" में हमेशा तर्क "दोस्तों, यह बहुत आवश्यक है" शामिल हैं। जिसके बाद, हम आमतौर पर इस गाड़ी को उठाते हैं, रात में सोते नहीं हैं और एक छोटा चमत्कार करते हैं (कभी-कभी टीम के साथ मिलकर)। हम साँस छोड़ते हैं और शांति से काम करते रहने की उम्मीद करते हैं। और यह काम नहीं करता है

क्योंकि प्रबंधन / ग्राहक की ओर से यह स्थिति कैसी दिखती है? आप लोग आते हैं, उन्हें कुछ करने के लिए कहें। सबसे पहले वे विरोध करते हैं, वे कहते हैं कि यह असंभव है, लेकिन "वास्तव में आवश्यक" तर्क के बाद वे लेते हैं और करते हैं, महान साथियों!

या इसके विपरीत, प्रबंधन को संदेह होने लगता है कि जब आप "असंभव" कहते हैं, तो कम से कम कहने के लिए। कपटी। मतलब, आगे यह जहाज करने के लिए आवश्यक है।

कोई वास्तविक उपलब्धि "बेची" नहीं रहनी चाहिए। कोई भी उपलब्धि करतब के ग्राहक के साथ चर्चा के लिए एक अवसर है (प्रदर्शन के बाद, जब ग्राहक एक सुखद मूड में होता है, तो वह आपके साथ अच्छा व्यवहार करता है और आपकी बात सुनने के लिए तैयार होता है): “सब कुछ सामान्य कैसे है? तो, इसीलिए मैं आया। क्या हुआ यह एक चमत्कार है क्योंकि ... हम यह सब करने के लिए कैसे करेंगे और अगली बार आपको निराश नहीं करेंगे? "

अक्सर एक समस्या का समाधान अगला बनाता है, जिसे हम अनदेखा कर देते हैं। और यह समयबद्धता के सिद्धांत का एक आम उल्लंघन भी है।

2. निशाना लगाना।

जब प्रत्येक धूम्रपान कक्ष में दो कर्मचारी अपने मालिकों से शिकायत करते हैं: “धिक्कार है, फिर से एक नए कार्यालय में जा रहे हैं। यह कितना संभव है? एक वर्ष में तीसरी बार! .. पहले से ही घृणा ... ”- यह काफी रचनात्मक नहीं है। क्योंकि अगर चलने में कोई दिक्कत है। तब वे धूम्रपान कक्ष में आपस में इसे सुलझाने की संभावना नहीं रखते हैं।

अब, अगर कोई इस बातचीत के बाद, कार्यालय में बॉस के पास जाता है, तो यह पता लगाने के लिए कि क्या और कैसे आगे बढ़ना है - निर्माण के लिए एक स्विच था।

लक्ष्यीकरण का सिद्धांत बताता है कि समस्या को उन लोगों के साथ हल किया जाना चाहिए जिनके साथ इसे हल किया जा सकता है।

लक्ष्यीकरण के सिद्धांत का उल्लंघन बहुत बार किसी की सार्वजनिक आलोचना में शामिल होता है। अधिकांश लोगों द्वारा किसी भी सार्वजनिक आलोचना को व्यक्तिगत रूप से उन पर हमला माना जाता है। क्या करने की जरूरत है? यह सही है - आलोचना के स्रोत को तोड़ो। फिर पॉपकॉर्न वाले सभी दर्शक तुरंत देखेंगे कि कौन सही है और कौन नहीं। और फिर चर्चा के नायकों ने ट्रॉफी के शिकार को उजागर किया और डॉ-कैंसर शुरू हो गया!

किसी को केवल किसी व्यक्ति के साथ व्यक्तिगत रूप से पत्राचार शुरू करना है, या उससे भी बेहतर है, उसे कॉल करें या बात करने के लिए लाइव आएं, क्योंकि भावना की डिग्री शून्य हो जाती है, और समस्या स्वयं हल हो जाती है।

लोग व्यक्तिगत आलोचना ज्यादा सुनते हैं, बहुत बेहतर। और व्यक्तिगत आलोचना आपको लंबे समय में अच्छे रचनात्मक संबंधों को बनाए रखने की अनुमति देती है।

3. तथ्य और डेटा।

कभी-कभी, सद्भाव में लोग उस समस्या को नहीं देखते हैं जो आप चर्चा के लिए आए हैं। सभी का अपना अनुभव है।

उदाहरण के लिए, आप चुस्त विकास विधियों के कट्टर समर्थक हैं। तदनुसार, आपकी टीम में सुबह की बैठकें होती हैं (वे भी रैलियां या स्टैंडअप रैलियां होती हैं)। और अब आपका नया सहयोगी हमेशा उनके लिए देर से आता है। क्यों?

वह ईमानदारी से विश्वास कर सकता है कि यह पूरी बकवास है। क्योंकि इससे पहले उन्होंने अन्य कंपनियों और अन्य परियोजनाओं में 10 साल तक काम किया था। और उन्होंने बिना किसी अनुष्ठान की योजना के बैठकें कीं।

"यह टीम भावना को नीचा दिखाता है" एक महान तर्क है, लेकिन इसका क्या मतलब है? टीम भावना क्या है? यह तब होता है जब आप एक कमरे में प्रवेश करते हैं, और ऐसी "मजबूत टीम स्पिरिट" हवा में होती है!

"इसमें क्या व्यक्त किया गया है?" एक मजबूत प्रश्न है जो किसी को यह समझने की अनुमति देता है कि क्या तर्क में तथ्य हैं या नहीं। तथ्य अच्छे हैं क्योंकि आप उनसे बहस नहीं कर सकते। यही कारण है कि वे आश्वस्त हैं, यही वजह है कि वे एक व्यक्ति को देखने और समझने की अनुमति देते हैं कि समस्या क्या है।

तर्क "ये एजाइल की सबसे अच्छी नीतियां हैं", "ये हमारी कंपनी के नियम हैं", "केन श्वाबेर से वंचित", वैसे, हालांकि वे तथ्य हैं, वे ज्यादा बेहतर नहीं हैं। क्योंकि वे नहीं दिखाते कि मानव व्यवहार के कारण वास्तव में क्या गलत है।

और इस तरह के तर्क:

• "हम आपकी राय को ध्यान में नहीं रख सकते, फिर हमें इसे एक से अधिक बार फिर से करना पड़ा"
• "आपके आने से पहले सभी दिलचस्प कार्यों को सुलझा लिया जाता है।"
• "आप केवल दिनचर्या है"
• "नियमित कार्यों पर मैं आपकी वृद्धि का मूल्यांकन नहीं कर सकता"

ये अधिक विशिष्ट तथ्य हैं, इस अर्थ में कि वे दिखाते हैं कि इस स्थिति में क्या गलत है और आपने इस समस्या पर चर्चा करने का निर्णय क्यों लिया।

4. किसी व्यक्ति को नहीं, बल्कि एक समस्या को हल करने का इरादा।

एक रचनात्मक चर्चा के हिस्से के रूप में, हम दोषियों की तलाश नहीं कर रहे हैं। हमारा काम स्थिति को हल करना है।

अगर चर्चा के दौरान ऐसा अहसास होता है कि कोई व्यक्ति यह साबित करने की कोशिश कर रहा है कि उसे दोष नहीं देना है, तो DISSOCIATION तकनीक बहुत अच्छी तरह से काम करती है: "एक मिनट रुको, मैं आप से टकरा नहीं रहा हूँ, लेकिन स्थिति खुद ..."

जीवन से एक उदाहरण। मेरे दो बच्चे हैं - 8 और 10 साल के लड़के। पहला वाक्यांश, जब आप रचनात्मक आलोचना के साथ उनके पास आते हैं, तो अक्सर होता है: "मुझे दोष नहीं देना है।"

समय के साथ, यह पहले से ही बाहर टैक्सी करने की आदत बन गई है: “इसलिए मैं दोष के बारे में बात नहीं कर रहा हूं, गलती पर नहीं। जैसा कि अभी है ... "और आगे, विकल्प हैं" चलो फुटबॉल खेलते हैं अगर जूते गीले हैं "," हम एक फिल्म देखेंगे अगर हमें अभी साफ करने की आवश्यकता है ", आदि ...

सिद्धांतों से लेकर अभ्यास तक ...

वह सभी चार सिद्धांत हैं। सिद्धांत रूप में सरल, लेकिन व्यवहार में लगातार उल्लंघन। एक छोटे से अभ्यास के रूप में, आप अपने हाल के अतीत की कुछ कठिन बातचीत को याद कर सकते हैं जब आप किसी व्यक्ति के साथ कोस रहे थे और यह सोचें कि निर्माण के किन सिद्धांतों का उल्लंघन किया गया था।

यदि टिप्पणियों में आप अपनी कहानियों को साझा करते हैं कि कैसे इन सिद्धांतों का आपके वार्ताकारों द्वारा उल्लंघन किया गया था, या आपके द्वारा व्यक्तिगत रूप से, मैं आभारी रहूंगा, और यह सभी पाठकों, आईएमएचओ के लिए उपयोगी होगा। यदि आपके पास अपनी संचार तकनीकों को पूरक करने या साझा करने के लिए कुछ है - अग्रिम धन्यवाद!

और अगले लेख में हम उसी एंडी ग्रोव द्वारा प्रस्तावित समस्याओं के समाधान के लिए 4-चरण के एल्गोरिथ्म के बारे में बात करेंगे। क्योंकि सिद्धांत अच्छे हैं, यह सही है, लेकिन वे इस सवाल का जवाब नहीं देते हैं कि चरणों में लोगों के साथ समस्याओं की चर्चा कहाँ शुरू करें और कैसे करें। और एल्गोरिथम बस उसी के बारे में है।

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