इम्पैक्ट मैपिंग - एक देव टीम अपनी जरूरत के अनुसार क्या करना बंद कर सकती है और क्या करना शुरू कर सकती है?

पिछले साल के सिस्टम और व्यवसाय विश्लेषण विशेषज्ञों के सम्मेलन से रिपोर्ट - डेल कंपनी के सेंट पीटर्सबर्ग कार्यालय के वरिष्ठ विश्लेषक से विश्लेषक दिन 2013 - दिमित्री पेट्राशेव

रिपोर्ट पृष्ठ पर आप प्रस्तुति और वीडियो पा सकते हैं, लेकिन यहां पाठ ...




परिचय
सभी को शुभ दिन। मेरा नाम दिमित्री पेट्रशेव है । मैं डेल के सेंट पीटर्सबर्ग कार्यालय में एक वरिष्ठ विश्लेषक हूं। आज मैं सामरिक नियोजन के लिए इस तरह के दृष्टिकोण के बारे में बात करना चाहूंगा जैसे कि इम्पैक्ट मैपिंग :

1. मैं आपको बताता हूँ कि यह क्या है
2. मैं समझाता हूं कि हम उनमें क्यों रुचि रखते हैं और उन्हें हमारी कंपनी में पेश करने का फैसला किया है
3. मैं कार्यान्वयन के अनुभव और इसके बारे में क्या आया, इसे साझा करूंगा।

मैं तुरंत यह टिप्पणी करूंगा कि हमारी किराने की कंपनी है और मेरी कहानी में शायद हमारी विशिष्टता बहुत होगी। लेकिन यह समझाने के लायक है कि दृष्टिकोण स्वयं सार्वभौमिक है, जिसे कस्टम विकास और किसी भी विशिष्ट परिदृश्यों में लागू किया जा सकता है।

इसलिए, मुझे क्यों लगता है कि हमारे मामले में विकास टीम हमेशा वह नहीं करती है जिसकी आवश्यकता होती है और यहां प्रभाव मानचित्रण क्या होता है।



व्यापार बातचीत और अनुसंधान एवं विकास
हमारी कंपनी में, "वास्तव में क्या आवश्यक है" एक विशेष रूप से प्रशिक्षित व्यक्ति द्वारा निर्धारित किया जाता है जो उत्पाद रणनीति के लिए जिम्मेदार है - उत्पाद प्रबंधक ।

• यह निर्धारित करता है कि उत्पाद किस रणनीतिक लक्ष्य का सामना करता है, उनकी तुलना उस जगह से की जाती है जहां पूरी कंपनी चलती है, जो प्रमुख और उदाहरण के ग्राहकों के साथ संवाद करती है, और इसी तरह।
• व्यावसायिक लक्ष्यों को जानने के बाद, उत्पाद प्रबंधक अगली रिलीज़ के लिए आवश्यक परिवर्तनों की एक सूची बनाता है और एनालिटिक्स के माध्यम से उन्हें देव टीम में भेजता है।

उसके पास से बारह समय क्षेत्र में एक विकास टीम रहती है जो आवश्यक सुविधाओं को लागू करती है, और मूल रूप से, न तो नींद से और न ही आत्मा से कि क्यों बदलाव की आवश्यकता है। उनके लिए बैकलॉग खरीदारी की एक सूची है जिसके लिए उन्होंने स्टोर को भेजा था। वे वास्तव में क्या पकाएंगे, एक नियम के रूप में, वे नहीं जानते हैं।
तो, इस संचार अंतराल के कारण कौन सी प्रसिद्ध समस्याएं बढ़ रही हैं।



समस्याओं
1. चूंकि व्यावसायिक लक्ष्य हासिल करने के लिए उत्पाद में किन बदलावों की जरूरत है, यह निर्णय केवल उत्पाद प्रबंधक द्वारा लिया जाता है, ये निर्णय हमेशा प्रभावी और न्यायसंगत नहीं होते हैं।
2. एक टीम जो यह नहीं समझती है कि उत्पाद कहां जा रहा है, उसे बेहतर बनाने के लिए प्रेरित नहीं किया जाता है। वे केवल सुविधाओं को कवर करते हैं, और नहीं।
3. टीम को यह समझाने के लिए कि फीचर को कैसे लागू किया जाना चाहिए और मूल लक्ष्य को जाने बिना इस क्रम में क्यों, बेहद मुश्किल है।
4. हम किसी भी उत्पाद प्रबंधक के लिए एक व्यावसायिक रोग विकसित करते हैं। वे बस अपनी राय में मुक्त होने वाले विभिन्न trifles के साथ आवश्यकताओं का विस्तार करने के लिए रिलीज की तारीख के करीब प्यार करते हैं। इन सभी "छोटे संपादन" को बैकलॉग से बाहर निकालना बहुत मुश्किल है क्योंकि हम नहीं जानते कि क्या वे वास्तव में महत्वपूर्ण नहीं हैं।

हमने पहले इन समस्याओं को विभिन्न तरीकों से हल करने की कोशिश की है।
1. हमारे पास मार्केटिंग आवश्यकताओं के साथ एक दस्तावेज था - एमआरडी। धीरे-धीरे बाहर मर गया। शायद, चुस्त करने के लिए संक्रमण के लिए एक श्रद्धांजलि के रूप में, जहां यह लिखने से अधिक बोलने के लिए प्रथागत है।
2. "थीम" = विषय थे, जो एक पैराग्राफ में सभी परिवर्तनों के सामान्य चलन को जारी करने और सेट करने का वर्णन करने वाले थे। यह भी काम नहीं किया।
प्रभाव मैपिंग हमारे लिए यह स्पष्ट करने का एक और प्रयास बन गया है कि उत्पाद कहां जा रहा है और हम कैसे, एक विकास दल के रूप में, इसके लिए योगदान करते हैं।



प्रभाव मानचित्रण
इम्पैक्ट मैपिंग रणनीतिक योजना के लिए एक दृष्टिकोण है जो आपको अपने लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए आवश्यक उत्पाद में बदलाव के लिए उत्पाद प्रबंधक के प्रमुख के व्यवसाय लक्ष्यों से तार्किक श्रृंखला बनाने की अनुमति देता है।

दृष्टिकोण का नाम (प्रभाव - प्रभाव) यह निर्धारित करता है कि हम क्या समझने की कोशिश कर रहे हैं: कौन और किस तरह का प्रभाव हमारे लक्ष्य पर पड़ सकता है, और उसके बाद ही हम तय करते हैं कि इसके लिए उत्पाद में क्या बदलाव किए जाने की जरूरत है।

बाहर निकलने पर, हमें एक माइंड मैप मिलता है, जो चर्चा की प्रक्रिया में व्यापार और कुमारियों के प्रतिनिधियों द्वारा एक साथ खींचा जाता है। कोई बहु-पृष्ठ दस्तावेज़ नहीं, केवल एक अच्छी तरह से संरचित योजना।

नक्शा तैयार करने के लिए, आपको चार सरल प्रश्नों के उत्तर देने होंगे।



चरण 1. क्यों - क्यों
सबसे पहले आपको प्रश्न का उत्तर देने की आवश्यकता है कि - क्यों
1. हम उत्पाद का यह संस्करण क्यों जारी करते हैं,
2. हमें क्यों लगता है कि उत्पाद में कुछ बदलाव करने की आवश्यकता है
इस कदम पर, हम लक्ष्य को परिभाषित करते हैं। लक्ष्य स्वाभाविक रूप से स्मार्ट होना चाहिए (स्मार्ट):
1. विशिष्ट
2. मापने योग्य,
3. कार्रवाई उन्मुख,
4. समय की उचित मात्रा में प्राप्त करना।

प्रश्न का उत्तर "क्यों" है (होना चाहिए) हमारे उत्पाद प्रबंधक के साथ है, लेकिन यह संभावना नहीं है कि उसका लक्ष्य मानदंडों को पूरा करता है। हमें अभी भी इस लक्ष्य पर काम करना है।

एक अच्छा लक्ष्य हल करने के लिए एक समस्या है, तैयार समाधान नहीं।



चरण 2. कौन - कौन
अगला हम इस सवाल का जवाब देते हैं कि कौन? - कौन? मुख्य कार्य इच्छुक (या ऐसा नहीं) लोगों के सर्कल को निर्धारित करना है।
1. हमें अपना लक्ष्य हासिल करने में कौन मदद कर सकता है?
2. हस्तक्षेप कौन कर सकता है?

इस कदम पर, इसमें शामिल सभी लोगों और न केवल उपयोगकर्ताओं पर विचार करना महत्वपूर्ण है। परिणाम को प्रभावित करने वाला कोई भी व्यक्ति हमारे कार्ड पर प्राप्त करना चाहिए। उत्पाद वैक्यूम में काम नहीं करते हैं, और उत्पाद का उपयोग न केवल अंतिम उपयोगकर्ताओं को प्रभावित करता है।

हमारे मामले में, यह अन्य टीमों के साथ निकला, जिनके साथ हम एकीकृत करते हैं, और विपणन करते हैं, और यहां तक ​​कि कंपनी के शीर्ष प्रबंधक भी।



चरण 3. कैसे - कैसे?
1. हम इसमें शामिल प्रत्येक व्यक्ति के प्रश्न का उत्तर देते हैं - हमें इस अभिनेता के व्यवहार को कैसे बदलना (प्रभावित करना) चाहिए ताकि वह हमें लक्ष्य हासिल करने में मदद करे?
2. हम उपयोगकर्ताओं और अन्य अभिनेताओं पर प्रभाव का निर्धारण करते हैं

यह संभवत: संपूर्ण प्रभाव मानचित्रण दृष्टिकोण से एकमात्र "प्रश्न" है, उदाहरण के साथ स्पष्टीकरण की आवश्यकता है।

हमारे पास एक परियोजना थी, जिसका लक्ष्य निर्धारित किया गया था - "उन उपयोगकर्ताओं की संख्या में वृद्धि करना जो परीक्षण अवधि के बाद उत्पाद से निपटना जारी रखना चाहते हैं:"

प्रभाव तैयार किया गया था - "मूल्य को कम समय", अर्थात् उस समय अवधि को कम करने के लिए जिसे उपयोगकर्ता को यह समझने की आवश्यकता है कि उत्पाद उसे क्या अवसर प्रदान करता है, वह किन समस्याओं को हल करता है (उपयोगकर्ता द्वारा ऑटोरन को खोलने के समय से शुरू होता है)।

आदर्श रूप से तैयार प्रभाव - सरल और सीधे लक्ष्य को प्रभावित करना।

वास्तव में, प्रलेखन, सेटअप, जीयूआई, और इसी तरह के कई बदलाव किए गए थे।



चरण 4. क्या - क्या?
नक्शा बनाने का अंतिम प्रश्न क्या है? .. यह इस स्तर पर है कि विशेषताएं दिखाई देती हैं।
आपको यह समझने की आवश्यकता है कि वांछित प्रभाव प्रदान करने के लिए हमेशा उत्पाद में बदलाव करने और कुछ विकसित करने के लिए आवश्यक नहीं है। उदाहरण के लिए, कभी-कभी प्रलेखन को बदलना पर्याप्त होता है। या एक अन्य उदाहरण - उपयोगकर्ताओं को आकर्षित करने के लिए सुविधाओं की हमेशा जरूरत नहीं होती है, एक वैकल्पिक समाधान विपणन गतिविधि और विज्ञापन अभियान हो सकता है।



नक्शा चरणों
1. हम लक्ष्य निर्धारित करते हैं, स्मार्ट की आवश्यकताओं को नहीं भूलते,
2. एक मीट्रिक चुनें, जिसके द्वारा हम देखेंगे कि हम लक्ष्य के कितने करीब हैं,
3. हम लक्ष्य (मील के पत्थर) को प्राप्त करने के लिए मध्यवर्ती चरणों का निर्धारण करते हैं,
4. हम चार प्रमुख सवालों के जवाब देते हुए नक्शे की रीढ़ खींचते हैं - क्यों + कौन + कैसे + क्या,
5. हम संभावित विकल्पों की तलाश कर रहे हैं, और यह सलाह दी जाती है कि सुविधाओं पर ध्यान न दें, लेकिन भूमिकाओं पर (कौन?) और उन्हें कैसे प्रभावित किया जाए,
6. हम मानचित्र पर प्राथमिकता दिशाओं का निर्धारण करते हैं,
7. जैसा कि आप प्रगति करते हैं, यह सुनिश्चित करना न भूलें कि हम वास्तव में सबसे प्रभावी तरीके से लक्ष्य की ओर बढ़ रहे हैं।



नक्शा उदाहरण
उदाहरण ईमानदारी से पुस्तक से उधार लिया गया है, जिसे रिपोर्ट के अंत के करीब बताया जाएगा।
1. एक ऑनलाइन गेम का लक्ष्य 1 मिलियन खिलाड़ियों तक विस्तार करना है (मध्यवर्ती चरण 400 से 800k खिलाड़ियों से 2 गुना बढ़ेगा),
2. कई भूमिकाओं को हाइलाइट किया गया है, यह स्पष्ट है कि लक्ष्य की उपलब्धि से हमें न केवल खिलाड़ियों, बल्कि विज्ञापनदाताओं द्वारा भी मदद की जा सकती है, उदाहरण के लिए,
3. शाखाओं में से प्रत्येक पर, कई प्रभाव प्रतिष्ठित हैं,
4. सुविधाएँ स्पष्ट रूप से उद्देश्य के अनुरूप हैं। हमारी समस्याओं को याद है? यहां हम स्पष्ट रूप से देखते हैं कि हम क्या कर रहे हैं, क्यों, और इसके अलावा, हम लक्ष्य की ओर बढ़ने के लिए कई वैकल्पिक विकल्प देखते हैं।
5. मानचित्र शाखाओं पर तारांकन प्राथमिकता दिशाओं का संकेत देते हैं,
6. मानचित्र की शाखाएँ आसानी से कस्टम स्टोरी स्टोरीज़ पर आती हैं (जैसा कि ... मैं चाहता हूं ... ताकि ...)।



डेल में इम्पैक्ट मैपिंग लागू करें
मैंने एक सर्जक के रूप में काम किया, इसलिए, सबसे पहले, पूरे कार्यान्वयन को चरणों में विभाजित किया गया था।

चरण 1 के लिए समय सितारों द्वारा निर्धारित किया गया था, लेकिन जैसा कि यह निकला, वर्तमान रिलीज़ का अंत, वह समय जब आपको अगले संस्करण के लिए कार्यों का पता लगाना शुरू करने की आवश्यकता होती है, यह नई रेल के लिए संक्रमण शुरू करने का सबसे अच्छा समय है।

मैंने प्रोडक्ट मैनेजर को इफेक्ट मैपिंग का विचार बेचकर और उसे यह समझाकर कि हमें नई जिंदगी जीने की जरूरत क्यों है। हमने चर्चा की - एक लड़की टीम के रूप में हमें क्या समस्याएं आती हैं, आमतौर पर मुठभेड़ होती है, क्यों हम समझ की कमी महसूस करते हैं - जहां उत्पाद बढ़ रहा है और यह क्यों खराब है।

हमारे पीएम के लिए, यह संवाद एक आश्चर्य था। हालांकि, उन्होंने स्पष्ट रूप से इनकार नहीं किया।

इसलिए, मैंने प्रभाव मानचित्रण के विचार को पेश किया और दृढ़ता से चबाया कि परिणाम संयुक्त प्रयासों से प्राप्त हुआ है और हम यह सुझाव नहीं देते हैं कि वह फिर से अकेले-अकेले एमआरडी लिखना शुरू कर दे।

उसके बाद, मैंने आगामी रिलीज़ के लिए धीरे-धीरे पीएम से एक लक्ष्य निकालना शुरू किया, जिसके अनुसार हमारे पास पहले से ही चर्चा के लिए सुविधाओं की एक सूची थी
1. यहाँ सबसे मुश्किल काम एक विशिष्ट लक्ष्य निर्धारित करने के लिए प्रबंधक को प्राप्त करना था, जो समय की एक सीमित अवधि में औसत दर्जे का होगा और प्राप्त किया जाएगा,
2. एक घंटे की बैठक से, हम केवल चालीस मिनट के लिए लक्ष्य के चारों ओर बंटे रहे, जब तक कि हमने कुछ ऐसा नहीं चुना जो सच्चाई की तरह दिखता है,
3. एक बार फिर आश्वस्त होना चाहिए कि उत्पाद प्रबंधक के सिर में विचारों की उपस्थिति का मतलब यह नहीं है कि वह स्पष्ट रूप से व्यक्त कर सकता है।

पहली बैठक के अंत में, हमने अपने इंप्रेशन साझा किए और सहमति व्यक्त की
1. लक्ष्यों के बारे में फिर से सोचें (लंबी अवधि में)
2. एक हफ्ते में, नक्शा खींचने की कोशिश करने के लिए फिर से एक साथ हो जाएं

उस सप्ताह के लिए, जबकि हमारे उत्पाद प्रबंधक स्वाभाविक रूप से लक्ष्यों के बारे में नहीं सोचते थे, मैंने अगली बैठक के लिए तैयार किया। मेरे पास एक मसौदा लक्ष्य था, एक समझ थी कि यह संभावना नहीं है कि हमारा प्रबंधक हर उस चीज को संसाधित करने के लिए सहमत होगा जो हमने पहले बैकलॉग में शून्य के साथ दर्ज किया था। इसलिए, मुझे बैकलॉग की कुछ रिवर्स इंजीनियरिंग करनी थी और आगामी रिलीज के लिए मानचित्र का पहला संस्करण खुद तैयार करना था:
1. भूमिकाओं को जल्दी से पहचान लिया गया था
2. आवश्यक प्रभाव भी
3. लेकिन सभी सुविधाओं से दूर लक्ष्य के साथ जुड़ने में कामयाब रहे। आगे देखते हुए, मैं कहता हूँ कि परिणामस्वरूप, अधिकांश "अतार्किक विशेषताएं" काट दी गईं,

परिणामी मसौदा उत्पाद प्रबंधक को प्रस्तुत किया गया था।
1. हमने कुछ चर्चा की जो लक्ष्य में फिट नहीं हुई और इन विशेषताओं / कहानियों को तोड़ दिया,
2. हमने चर्चा की कि भूमिकाओं के ढांचे में और क्या किया जा सकता है जो पहले से ही पहचाने गए हैं,
3. कई नई भूमिकाएं हैं जिनके लिए उत्पाद के पक्ष में कुछ भी करना आवश्यक नहीं था, केवल आवश्यक सामग्री (विपणन, प्रिस्क्रिप्शन) प्रदान करने के अलावा,

आश्चर्यजनक रूप से, हमारे उत्पाद प्रबंधक ने मानचित्र को अंतिम रूप देने में एक अत्यंत सक्रिय भाग लिया, जो उसकी आंखों के सामने पूरा हो रहा था। यह उसके लिए धन्यवाद था कि मानचित्र पर बड़ी संख्या में शाखाएं दिखाई दीं जो उत्पाद में परिवर्तन से संबंधित नहीं थीं।

हमारे उत्पादों पर प्रभाव मानचित्रण को लागू करने के अंतिम चरण तक, हम रिलीज के माध्यम से शुरू करेंगे, जब संस्करण के लिए सुविधाओं की संरचना की योजना बनाना शुरू में प्रभाव मानचित्रण का उपयोग करके रेखांकित किया जाएगा।

अब तक, हमने यह महसूस किया है कि पहले प्रयास कितने सफल होंगे।



कंपनी के भीतर समीक्षा
1. उत्पाद प्रबंधक ने कहा कि वह कई बार स्क्रम के कई तरीकों के साथ भर गया है, लेकिन यह दृष्टिकोण उसे परेशान नहीं करता है और वह वास्तव में इसे पसंद करता है (स्वाभाविक रूप से, नक्शा विश्लेषकों की जिम्मेदारी के क्षेत्र में है और उनके द्वारा खींचा गया है)।
2. जो हुआ उसमें टीम ने अच्छी दिलचस्पी दिखाई। वे विशेष रूप से पसंद करते थे कि वे उनकी राय सुनते हैं, और यह कि वे एक विशेषता की पेशकश कर सकते हैं जो एक व्यावसायिक लक्ष्य के संदर्भ में उचित है।
3. टीम को एक कम्पास प्राप्त हुआ, जिसके साथ स्प्रिंट की योजना बनाना और कहानियों के अनुक्रम और उनके कार्यान्वयन के विवरण के आसपास के विवादों को कम करना आसान है।
4. हमारे प्रबंधक इस बात से खुश थे कि अब रिलीज प्लानिंग के परिणामों को समझने के लिए सामान्य प्लानिंग करना जरूरी नहीं है, बल्कि सिर्फ मैप देखें। एक ही समय में चर्चा काफी आसानी से ऑफ़लाइन स्थानांतरित की जाती है।
5. सभी को पसंद आया कि न केवल टीम की गतिविधि कार्ड पर अंकुरित हुई, बल्कि ऐसी गतिविधि भी हुई जो पहले छाया थी (विपणन कार्य, व्यवसाय स्तर पर उत्पाद को आगे बढ़ाती है)।
6. विश्लेषक वर्तमान स्थिति कॉल पर प्रत्येक कॉल पर कार्ड का उपयोग करता है, जो हर सप्ताह चलता है और कार्ड की प्रमुख शाखाओं से गुजरता है। अब यह अधिक प्रश्नों को ध्यान में रखने के लिए निकला है।



इस दृष्टिकोण के बारे में अधिक जानकारी प्राप्त करने के लिए, Goiko Adzic द्वारा एक ही नाम की पुस्तक की अत्यधिक अनुशंसा की जाती है।

PS अगले सम्मेलन में, रिपोर्ट अभी भी प्राप्त हो रही है। इसलिए हम दिलचस्प संदेशों की प्रतीक्षा कर रहे हैं!