多くの場合、製品またはプロジェクトマネージャーの職務記述書には、候補者が少なくともいくつかの成功したプロジェクトでの経験が必要であることが示されています。 いずれにせよ、インタビューでは、候補者は彼の専門的な経験について話をするよう求められます。もちろん、ストーリーは成功したプロジェクトについてのみ聞こえるか、そのように提出されます。
候補者の振る舞いは明らかです。誰もが自分の利益を上げたいと望んでおり、最初の会議で自分のキャリアの暗い部分について話すことを誰も望んでいません。
ただし、将来のマネージャーを雇う人は、候補者の否定的な経験を無視するべきではなく、空席の申請者から除外することは言うまでもありません。 結局のところ、上司のキャリアで失敗したプロジェクトが存在することは、会社にとって非常に役立つ可能性があります。
Everybody Lies©Dr. House
誰も自分自身について悪いことや不快なことを言いたくない。 したがって、スーパーマンまたは
ミスター・トンプキンスを探している場合、候補者からは成功した物語だけが聞こえます-最も厳しい制限の下で、彼は勇敢にプロジェクトを彼の肩に引っ張りました。
候補者が失敗したプロジェクトや彼の失敗について話すことを恐れないように、あなたは彼を失敗を非難するつもりはなく、ネガティブな経験は雇うことを拒否しないことを彼に知らせる必要があります。
キャリアのマネージャーはプロジェクトに失敗しました。 有能なマネージャーは常に自分の過ちを分析し、間違いを含め、失敗の理由や結果として得た結論について確実にあなたに伝えることができます。
インタビューでの質問：最も難しいプロジェクトについて教えてください。 困難は何で、どのように対処しましたか？ プロジェクトでの否定的な経験も役立つ場合があります。そのようなプロジェクトについて教えてください。肯定的な経験だけが有害である理由
マネージャーが本当に失敗したプロジェクトを持っていなかった場合、それは可能です：
- 彼は、マネージャの能力に関係なく、確立されたプロセスを備えた成熟した会社で働いており、失敗の可能性は低かった。 開かれた、非常に競争の激しい、または不安定な市場では、そのようなマネージャーは、非標準の変化する状況に対処できない場合があります。
- 彼は明確な目標を持たず、次のような多くのリソースを使用してプロジェクトに従事しました。 財政面では、予算を増やすことで多くの間違いを修正できます。 あなたのプロジェクトにはそのような緩和がないかもしれません、そして、マネージャーはこれの準備ができていません。
- 彼は小さなプロジェクトに取り組みました。 大規模なプロジェクトに来て、彼は情報、タスク、大規模なチーム、新しい活動分野などの増加する流れに対処できないかもしれません。
- 彼は州で働いていました。 構造。 誰もが物事が締め切り、計画、責任を伴う頻度を知っています。 そこにあるプロジェクトは何年も続き、失敗の基準はないという理由だけで失敗しません。
- 彼にはすべての問題を解決する強力で経験豊富な上司または弟子がいました。 新しいプロジェクトでそのようなアシスタントがいなければ、マネージャーは長続きしないかもしれません。
ネガティブな経験が常にマネージャーのせいではない
もちろん、失敗したプロジェクトや以前の会社からの撤退が多すぎる場合は、人間の能力が不十分であることを示している可能性があります。 しかし、経験豊富な人事およびリーダーは、そのような人々を見て、時間内に選別できるはずです。 同時に、マネージャーの障害が原因ではないプロジェクトの失敗を確認できることも重要です。次に例を示します。
- 会社の管理構造は非効率的です。 若いマネージャーがプロジェクトと彼の部門をうまく管理するかもしれません。 しかし、彼はまだ若すぎて、会社全体の構造を再構成することができません。
- マネージャーの部下には十分な能力がありません。 コーチがどれほど素晴らしかったとしても、彼はヤードチームでワールドカップに勝つことはまずありません。
- 会社にはリソースがありません。 彼らはマネージャーに次のように言います。ここでは3000ルーブルを用意し、Yandex.Directで広告を立ち上げ、SMSを送信し、お金が残っている場合は別のバナーを注文します（実際の例）。
インタビューでの質問：あなたは、リストされた3つのプロジェクトで、あなたのせいではなく問題が生じたと言いました。 これらのプロジェクトは成功するチャンスがありましたか？ どの段階でミスが発生しましたか？同様のプロジェクトに取り組んでいるとき、今何をしますか？自身のプロジェクトの経験
新入社員を雇うとき、彼らは会社のプロジェクト以外の商業プロジェクトに参加すべきではないとしばしば言います。また、彼らは自分のプロジェクトについての話を聞くことを非常に嫌がります。 どうやら、これは他のプロジェクトのリーダーシップに対するある種のjeです。なぜなら、従業員はほとんど自分の会社に住んでいて、常にそれについてだけ考えるべきだからです。
優れたプロダクトマネージャーは優れたビジネスマンであり、常に成功しているわけではありませんが、本質的にビジネスマンは常に自分のビジネスを持っています。 社内の彼のプロジェクトは、大規模システム内の彼の小規模ビジネスです。 多くの成功したプロダクトマネージャーは、独自のプロジェクトや企業でさえも持っていましたが、これも悪くありません。 結局のところ、自分のプロジェクトではない場合、個人的なリソースを費やしている場所では、意思決定の責任を認識し、給与を支払う「仕事」ではなく、ビジネスと収益の手段としてプロジェクトを見ることを学ぶことができます。 彼自身のプロジェクトは、リソースの不足、時間の不足、または自発性のせいで陳腐化することができませんでしたが、会社での経験のおかげで素晴らしい結果を達成することができます。
インタビューでの質問：もしあれば、あなた自身のプロジェクトについて教えてください。 なぜそれらを作成し、何を受け取り、何から学んだのですか？どんなに悲しいことに聞こえるかもしれませんが、私たちは間違いから最もよく学びます。 ミスが多ければ多いほど、将来繰り返される可能性は低くなります。
したがって、間違いや失敗をかつて犯した人はあなたのために働いてください。あなたのプロジェクトで間違いなく起こる人はそうではありません。