「ブルーオーシャン戦略。」 15分で予約

最初の投稿が公開された後、私たちは「scar色の海」に行き、競合他社（ビジネスサメ？）

しかし、私たちは絶望せず、無駄に時間を無駄にせず、彼の会社の開発戦略について考えている起業家イノベーターに役立つ本「The Blue Strategy of the Blue Ocean」のアイデアを記憶に戻すことを決めました。 この本は10年前に出版されましたが、私たちの意見では、イノベーション戦略のトピックに関してこれ以上良いものは書かれていません。 もちろん、批評家は著者の考えは新しいものではなく、本の人気が美しいタイトルを提供したと言うかもしれません。 しかし間違いなく確実なことは、本が棚にすべてをはっきりと置くのに役立ち、革新的な戦略を見つけるためのツールを提供するという事実です。

だから...

「競争に打ち勝つ唯一の方法は、勝つことをやめることです。」

軍事的対立と市場競争の比較は、大衆意識にしっかりと根付いており、非常に論理的です。 競合企業は、戦場で互いに戦っている敵です。 彼らは領土の一部を取り戻そうとしています-市場シェア、代替製品のリリース、または同様のサービスの軽微な変更または低価格での提供。 競合他社が互いに引き裂くのにぎわう市場は、血のような赤い海のように見えます。

scar色の海でビジネスと競争を行うための戦略を説明する多くの本とマニュアルが書かれています。



「青い海の戦略」という本は、異なるアプローチを提供しています-既知の市場セクターとscar色の海の激しい競争のパラダイムを超え、競合他社のない手つかずの領域、いわゆる青い海に私たちの努力を集中させるが、会社の発展の大きな可能性があります

青い海では、ゲームのルールがまだ確立されていないため、競争は誰にも脅威を与えません。

青い海の概念を明確に示すために、著者はサーカス産業を例として引用します。サーカス産業は、子供たちのより近代的な趣味のために急速に人気を失っていました。

しかし、シルク・ドゥ・ソレイユは、運命のように見える業界で信じられないほどの成功を収めています。 彼女の成功の秘isは何ですか？ 会社はbeatられた道に行かず、円形競技場、動物や道化師のパフォーマンスなど、サーカスの古典的な要素を使用しませんでした。 シルク・ドゥ・ソレイユは、サーカスと劇場の最高の要素、最高レベルのアクロバットと鮮やかな概念表現を取り入れ、彼女の新しい概念の枠組みに収まらないすべてのものを取り除きました。



さらに、同社はサーカスのターゲットオーディエンスを変更し、子供から溶剤の大人に切り替えました。 実際、シルク・ドゥ・ソレイユは新たにサーカスを発明し、空いているニッチを開きました。 このオリジナルのアプローチの結果として、Cirque du Soleilは、Ringling Bros.などの有名なサーカスが100年以上のパフォーマンスで達成した収益を超えるのに20年もかかりませんでした。 バーナム＆ベイリーサーカス。

青い海の創造には他にもかなりの数の例があります。 たとえば、自然化粧品会社のザボディショップやサウスウエスト航空は、低コストのフライトを楽しく収益性の高いものにしました。

青い海の概念は、馴染みのある競争環境の役割を否定するものではないことを理解することが重要です。 しかし、特定の業界で供給が需要を超え始めると、競合他社と戦うことを目的とした行動だけでは、本格的なビジネスの成長には十分ではなくなります。 さらなる発展のために、企業は青い海の創造に集中する必要があります。

青い海を作成する方法

多くの場合、企業はscar色の中に青い海を作り、シルクドゥソレイユやザボディショップのように既存の業界の境界を押し広げるので、青い海を作るために新しい産業を開く必要はまったくありません。

ブルーオーシャン戦略の中核は価値革新です。 価値革新は競争上の優位性ではありませんが、企業がまったく新しいレベルに達するため、競争を単に不要にするものです。

従来の競争的アプローチとは対照的に、価値の革新の戦略を使用するために、低コストと高価値のどちらかを選択する必要はありません。 この戦略により、低コストで高い価値を同時に作成できます。

戦略的キャンバス

価値革新のための戦略を構築するための主なツールは、戦略的キャンバスです。 戦略的キャンバスは、単純化された業界モデルであり、グラフィカルに表示されます。 これにより、戦略と競合他社の戦略の類似点と相違点を評価できます。

戦略的キャンバスの構築は次のとおりです。

まず 、提案と競合他社の提案に共通する主要な業界要因を強調する必要があります（そして、水平軸に沿ってグラフに配置します）。 たとえば、食品の場合、コスト、味、品揃え、パッケージ、会社の名声などになります。

次に 、最初の段落で強調表示された各特性の供給のコストまたは量（たとえば、幅広い品揃えまたは狭い、高値または低価格）を評価する必要があります。 縦軸には、これらの要因の評価も表示されます。

たとえば、製品の価格が高いほど、この要素の位置は垂直軸に対して相対的に高くなります。

第三に 、各会社のグラフ上の結果のポイントを接続する必要があります。 結果の曲線は、著者の用語によれば、「曲がった値」です。 組織または企業グループの戦略を視覚的に表現したものです。

価値革新を実施した企業のバリューカーブのイメージとは対照的に、scar色の海の競合企業のバリューカーブのイメージは、同様の形状になります（さらには重なり合う場合もあります）。
したがって、戦略的アウトラインは、特定の業界の現状を反映するだけでなく、競合他社の行動を視覚的に表現するものです。

また、会社の新しい代替戦略を開発するための便利なツールです。
青い海を作成することを目指す場合、戦略的キャンバスは競合他社の戦略的キャンバスのようであってはなりません。 どうやってやるの？

値下げも消費者調査も選択肢になりません。 「研究は、消費者が通常、すでに持っているものよりも多くのものを手に入れたいという欲求を表明することを示しています。 そして、まだ市場に存在しないものに関して、彼らは何も助言することができません。」
青い海の創造には、以前の関係のない顧客を作るために、より深い変化-競争から代替品の探索への方向転換と、典型的な業界顧客を満足させる試みからの方向転換が必要です。

その一例がオーストラリアの会社Casella Winesです。アメリカのワイン市場に参入することを決め、業界の要因を研究しましたが、競合他社の戦略的アウトラインのモデルを繰り返しませんでした-高価で熟成したワインを愛好家に販売しますそれを理解していない人のためのワイン。 会社は皆のためにワインを生産し始めました-ビールやカクテルと一緒にパーティーで飲むのに便利なワインです。



その結果、2年後、パーティーワイン（イエローテール）は、オーストラリアとアメリカのワイン産業の歴史上、フランスとイタリアのワインに先駆けてアメリカに輸入されたメインワインの中で最も急成長しているブランドになりました。

4つのアクションモデル

4アクションモデルは、戦略的キャンバスの論理的な継続です。

現在の市場での位置と競合他社の位置を分析した後、次の4つの質問を自問する必要があります。

1.業界で定義され、受け入れられている競争の要因を排除できますか？
たとえば、ファーストフード店でのウェイターの廃止。
2.業界標準と比較して、競争のどの要因を大幅に減らす必要がありますか？
たとえば、Casella Winesの例のように、ワインの味の豊かさ、品揃え、熟成時間などです。
3.業界標準と比較して、大幅に増やすべき要素は何ですか？
たとえば、オンラインのiTunesミュージックストアを作成するとき、Appleは高音質などの重要な要素を大幅に強化しました。 幅広いメロディー; 主題歌のコレクションを購入する可能性。
4.業界がこれまでに提案したことのないどのような要素を作成する必要がありますか？
たとえば、NetJets航空会社は企業顧客向けのユニークなオファーを作成しました。これは、航空機の共有所有権です。これにより、NetJetsのオファーは自分の航空機を維持するコストよりもはるかに安いため、顧客は通常の商業便の行列で失われる時間とお金を節約できます。

最初の2つの質問は、競合他社が注意を払っていないコストを削減する方法を特定するのに役立ちます。 最後の2つの質問は、買い手のオファーの価値を高め、新しい需要を生み出すことを目的としています。

青い海を作成するための原則

青い海の創造には、6つの原則の遵守が必要です。

原則1：既存の市場の境界を確認する

いくつかの方法で実装できます。

1.代替産業に注意してください。
代替産業の例は、レストランや映画館です。 これらはさまざまな業界ですが、クライアントにとって楽しい娯楽の観点から、それらは代替です。

適切な代替品を見つけるための鍵は、買い手が代替産業を選択することを余儀なくさせる要因を見て理解することです。

2. 2番目の方法は、いわゆる戦略グループ、つまり同様の戦略を持つ企業や業界を考慮することです。
たとえば、自動車産業には、高級車の戦略的グループと安価な車の戦略的グループがあります。 競争はこれらのグループ内にあります。高級車と安い車は、そのカテゴリーの企業間でのみ競争します。
このような状況で青い海を作成するための鍵は、顧客がどのグループを選択するのかを判断することです。

このパスの成功した実装の良い例は、女性カーブのための安価なフィットネスクラブのネットワークです。 同社はフィットネスクラブ向けに人気のあるフォーマットを作成し、女性は見栄えが良くて健康になりたいと考えていることを発見しました。 しかし同時に、標準的なフィットネスクラブでは、フィットネスクラブを訪れる男性の目には、最も魅力的な方法ではないように見える機会に混乱しています。 Curvesは、簡単なフィットネス機器を備えた女性専用の安価なフィットネスクラブです。 このように、同社は、フィットネス市場の2つの戦略的グループの重要な要素を採用しました-高価なフィットネスクラブと独立スポーツのためのビデオレッスン

3. 3番目の方法は、顧客チェーンに注意を払うことです。 特定の業界では、企業は特定の顧客セグメントに焦点を当てています。誰かが大規模な販売に焦点を当て、誰かが個人に焦点を当てています。 多くの場合、買い手とユーザーは異なる人物であるため、競合他社が働いていない買い手のグループを考慮することができます。 したがって、デンマークのインスリン生産者であるNovo Nordiskは、NovoPen製品（インスリンシリンジペン）のおかげで、医師を通じて製品を販売する通常のスキームをバイパスして、糖尿病患者と直接連携することができました。

4. 4番目の方法は、追加の製品またはサービスの導入を検討することです。 たとえば、大きな書店のBordersとBarnes＆Nobleは、彼らのホールにソファとアームチェアを設置し、カフェバーを開くことで、彼らの店を訪れるのをより楽しいプロセスにしました。

5. 5番目の方法は、顧客に対する製品の機能的および感情的な魅力を分析することです。 ここで青い海を作る可能性は、価格と機能（機能的魅力）、または購入者の感情と感情（感情的魅力）のいずれかを指す通常の競争方法に違反するために現れます。

青い海を作成することは、機能に焦点を当てるモデルに感情的な要素を追加したり、その逆を行ったりして、市場の境界を押し広げ、新しい需要を刺激する場合に可能です。

最も有名な2つの例は、低価格時計の機能志向の業界に影響を与えて感情志向のトレンドセッターになったSwatchと、反対のことをしたThe Body Shopが感情志向の化粧品会社から機能的なビジネススタイルに変わった例です。化粧品の家。

6. 6番目の、そして最も難しい方法は、未来を見つめることです。 その本質は、将来の変化を予測してそれに適応するだけでなく、新しいトレンドが将来市場をどのように変えるか、そしてそれが企業のビジネスモデルと顧客へのオファーの価値にどのように影響するかを分析することです。
このパスの実装の良い例は、CNNです。CNNは、24時間放送形式に最初に切り替えて、情報市場のグローバルトレンドを正しく評価しました。

原則2：数字ではなく全体像に焦点を当てる

ほとんどの企業の戦略構築スキームは、既存の市場のscar色の海と密接に関連しているため、これを行うのは容易ではありません。

「典型的な戦略計画を想像してください。 それは、業界に存在する条件の長い説明と、競合他社に対する会社の位置から始まります。
次に、市場シェアを増やす方法、新しいセグメントを征服する方法、またはコストを削減する方法についての議論があります。その後、無数の目標とイニシアチブのスケッチがあります。

戦略を構築するための一般に受け入れられているアプローチの代わりに、統計に行き詰まらないように、開発の全体像に焦点を当てます。 これを行う最も便利で視覚的な方法は、上記の方法を使用してチャート上に戦略的なアウトラインを構築することです。 これは、現時点および将来の業界の戦略的プロファイル、競合他社の戦略、および独自の戦略を示すのに役立ちます。

選択した戦略に成長の可能性を持たせるには、次の3つのパラメーターを満たす必要があります。

1）戦略は、業界の特定の要因に焦点を当てるべきであり、すべてに噴霧されるべきではありません。
2）戦略は競合他社の戦略とは異なる必要があり、したがって、会社の価値曲線は競合他社の価値曲線と重複してはなりません。
3）戦略は、明確で魅力的なモットーの形で表現できます。

原則3：既存の需要を超える

ほとんどの企業は、伝統的に確立されたタイプの顧客のニーズを満たすことに焦点を当てています。 しかし、著者が強調しているように、そのような戦略は最終的にはより深い市場細分化につながり、それがビジネスの成長が自然に減速している理由です。

したがって、青い海を作ることを目的とする企業にとって、業界の非クライアントに注意を払うことは賢明でしょう。 そして、既存の顧客のすべての可能な問い合わせを満たすために努力する代わりに、現在業界の顧客に関係していない人々によって高く評価されることができる共通の何かを見つける必要があります。 それで、シルク・ドゥ・ソレイユは、サーカスの通常の顧客である子供から大人の溶剤に切り替えました。そして、カッセッラワインは、それを飲まなかった人にワインを販売し始めました。

原則4：適切な戦略的シーケンス

この原則の本質は、青い海のアイデアの商業的実行可能性をテストし、あなたの提案が単なる革新ではなく、買い手の価値の革新であるかどうかを判断することです。

このプロセスを構造化するために、著者は次の4つの質問を順番に行うことを提案します。

1.あなたのオファーは例外的な顧客価値を持っていますか？
2.設定した価格は、大多数の顧客に適していますか？
3.費用で利益を上げることができますか？
4.提案の実施を妨げる障害は何ですか？ 事前に考え抜くことができますか？

ブルーオーシャン戦略の成功は、4つの質問すべてに対する肯定的な回答を意味します。

原則5：組織の対立を克服する

戦略の実施には大きな困難が伴い、ブルーオーシャン戦略の実施には、通常の変容へのアプローチの変更が伴うため、さらに大きな困難が伴います。 当然、そのような場合、企業はとりわけ、イノベーションに対する内部抵抗に対処しなければなりません。

著者は、ブルーオーシャン戦略の実施を妨げる4つの主な矛盾を挙げています。

1.戦略の変更の正確性を確信する必要がある従業員の内部抵抗。
この矛盾を克服するために、著者は基本的な変更をより迅速に、より低コストで実装できる「集中型リーダーシップ」の使用を推奨しています。 集中的リーダーシップの本質は、スケジュール、計画、数字、抽象的なカテゴリーと魅力を犠牲にするのではなく、自分の経験を獲得することで、他の人々に新しい戦略を採用するよう促す能力です。 たとえば、ニューヨーク警察署長のビル・ブラットンは、必要な改革の期間中に、リーダーシップのみを地下鉄でのみ移動させました。
警察の指導者は、攻撃性、物beい、フーリガン主義に毎日対処しなければならず、最終的に新しい作業戦略の採用を加速させました。

2.限られたリソース。 これは、大きな変化には大きな支出が必要であるという広く信じられていることを指します。
限られたリソースしかない会社の戦略を変更するには、既存のリソースに集中し、いわゆるホットスポット-最も低いコストで最大のリターンをもたらす活動の領域（反対は「コールドスポット」）にそれらを向ける必要があります。 そのため、ニューヨーク・ブラットンの警察署長は、最も危険な地下鉄駅に最大数の警察を送りましたが、警察は駅全体に均等に分配されていました。

3.動機付け-戦略の実施に貢献する行動に主要な従業員を動機付けることが必要です。

動機付けの問題を克服するために、著者は次の3つのタスクに集中することをお勧めします。

-まず、企業の従業員の中から尊敬され、尊敬されている生まれつきのリーダーを見つける。
-第二に、著者によると、これらの人々は「水族館に置かれる」必要があります。つまり、彼らが目に見えるようになり、自分の行動に責任を持つような労働条件を作り出す必要があります。
-第三に、タスクをより実現可能にするために、複雑なタスクを小さなタスクに分割する必要があります。

4.政治的陰謀-変容によって利益が影響を受ける人々の一部に反対があります。 「陰謀との戦いにおける主な原則は、彼らだけで戦うことではありません。」

この深刻な障害を克服するには、事前に以下が必要です。

-戦略の変更から利益を得る人々の助けに頼る。
-それから最も多くを失う人々を中和し、隔離する;
-政治的陰謀を経験した経験豊富な従業員の支援を求めます。

原則6：実装プロセスを戦略に統合する

会社の従業員のサポートがなければ、どんな戦略であっても、どんなにうまくやっても失敗に終わります。 そのため、従業員の不信感を克服する必要があります。 この場合のポジティブおよびネガティブな動機付けの標準的な方法は機能しません。 著者が提案する代替案は「公正なプロセス」です。 その本質は、3つの「E」の原則により、新しい戦略を作成する段階でも従業員をその側に引き付けることです。

-エンゲージメント（エンゲージメント）-従業員が戦略的決定に関与していることを意味します。
-説明（説明）-会社のすべての関心のある従業員が新しい戦略を実施する理由を理解しなければならないことを意味します。
-期待の明確さ-従業員が新しい戦略の実施に関連して目標を達成するための目標、責任、および責任を明確に理解する必要があることを意味します。

青い海のライフサイクル

もちろん、競争相手と模倣者は眠っていません。あなたは彼らの外見に、そして青い海が遅かれ早かれscar色になるという事実に備える必要があります。



このプロセスを見失わないために、著者は値曲線を定期的に監視することをお勧めします。 あなたの曲線が競合他社の曲線と融合し始めたら、これはあなたの作業効率が低下している兆候であり、新しい市場空間を作成する方法を探す時です。

青い海の探索は一度限りのプロセスではなく、動的なプロセスであることを常に覚えておく必要があります。

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