国内の商社市場を構築するのは簡単です。 そこで誰もが何かを売買します。

しかし、従業員のほとんどが会社の製品やサービスの販売に直接関係していない場合はどうでしょうか？ もちろん、あなたはそれらを支払います。 しかし、彼らはあなたのお金のために何を売りますか？

多くのマネージャーは、従業員の労働時間を購入すると言います。 ただ一つの困難があります-購入した労働時間を会社に収入をもたらすものに変えることです。 誰が、何を、いつ行うべきかなどの問題は、通常、起業家またはその承認された代表者-マネージャーの裁量で決定されます。

従業員が会社の収益をもたらすものを正確にあなたに売ることが有益になるようにすることは可能ですか？

従業員の違いが会社の価値を生み出す方法には大きな違いがあるにもかかわらず、ほとんどの企業はこれらすべての方法に同じ支払いメカニズムを使用しています。 私たちの仕事は、価値を生み出す各方法に適応した代替メカニズムを提供することです。

前の出版物で、 U氏のシステムが構築されている基本原則について話しました。 今回は、簡潔にするためにS-Telecomと呼ぶ現在のインターネットプロバイダーのモデルからの例に集中します。 この会社は、企業クライアントと家庭の2つのカテゴリの加入者にインターネットアクセス（ADSL、イーサネットからホーム（光学）など）を提供します。 簡単にするために、S-Telecomはさまざまな価格セグメントで3つの関税プランのみを提供すると仮定します。



まず、読者を飽きさせないように、ごく簡単に説明しますが、これらのS-Telecom部門について説明します。








そのため、機能が完全に異なる6つの従業員グループを扱っています。 私たちの仕事は、価値を生み出し会社に収益をもたらす仕事に対してのみ従業員に支払うことです。

一部のユニットが会社の重要なリソースの使用に関して決定を下すことを許可されていることを忘れてはなりません（マーケティング担当者が広告予算を決定し、管理者が鉄の調達の必要性を決定するなど）。 したがって、会社のリソースの合理的な管理も確保する必要があります。

まず、会社の従業員のさまざまなグループが価値を生み出す5つの主な方法を強調しましょう。

• 生産的-生産的
• 投資-投資
• 予防-予防
• 効率的-合理的
• 注意-思いやり

（用語の順序が最も巧妙ではなく軽薄な翻訳にもかかわらず、略語PIPECを作成する喜びを否定しません）。

生産的

価値を生み出す最も簡単な方法は生産的です。 従業員の仕事量が多いほど（時間の面ではなく、仕事の結果の面で）、より多くの収入が会社にもたらされます。

生産的な価値創造の典型的な例は、営業スタッフの仕事です。 新しい加入者はそれぞれ、会社に追加の収入をもたらします。これは測定が容易で、関税と変動費に関する情報を持っています。



もちろん、会社の収入は、1人の加入者にサービスを提供することの収益性だけでなく、加入者の数にも影響されます。 会社の粗利益の大部分は、最も収益性の低い（ユニットあたりの）製品またはサービスのために形成されます。



S-Telecomが加入者にインターネットサービスを販売するように、「販売員」は加入者を会社自体に販売します。 したがって、世界中の「セールスマン」に報酬を与える最も一般的な方法が、特定の価格で新しい加入者を「購入する」ことであることは驚くことではありません。

この問題で最も薄い質問は、これらのまさに価格の正しい確立です。 新規加入者の価格は、次の要因に応じて決定する必要があります。

• 会社の新規加入者の価値
• 選択した販売チャネルで作成された値

新規加入者の価値は、まず、彼が会社にもたらす収入によって決まります。 明らかに、S-Telecomの場合、各VIPサブスクライバーは、異なる料金プランのサブスクライバーよりも多くの収入をもたらします。 したがって、VIP購読者を引き付けるための「売り手」の報酬は高くなければなりません。

さらに興味深い質問は、選択した販売チャネルが会社にとってどのような価値を生み出すかです。 たとえば、S-Telecomの2種類の売り手、フロントオフィスの従業員と直販の従業員を考えてみてください。

S-Telecomのフロントオフィスの従業員は、会社の営業所に来る潜在的な加入者に会う最初の人です。 いかなる場合でも、サービスのためにクライアントを受け入れる彼らの仕事は純粋に技術的であると想定されるべきではありません。 会社と加入者との間の取引が完了するかどうかと、この取引の条件（関税計画の選択など）に大きく依存します。

しかし、会社が新しい加入者にサービスを提供することで得られるすべての利益は、サービス契約に署名したフロントオフィスの従業員によって生み出されたと考えることができますか？ かつて言ったように、モスクワ最大の新聞の広告部門で働いていたターニャD.は、 「...この部門からの8人の女の子がこのジャーナリストの大群を養います...」

実際、フロントオフィスを介した販売は、主に潜在的な加入者が会社の営業所に来るという事実により発生します。 その理由は大きく異なる場合があります。優れた製品、効果的なマーケティング、良いオフィスの場所、最悪の場合は市場の独占です。

これは、販売がフロントオフィスの従業員と会社の他の部門の集合的な努力の結果であることを意味します。 したがって、会社の収益の一部のみがフロントオフィスの活動にリンクできます。

内部市場の算術の観点から、フロントオフィスの従業員は、会社の他の部門によってすでに「支払われている」潜在的なサブスクライバーに手を出します。そして、彼の仕事の価値は、潜在的なサブスクライバーを本当のサブスクライバーに変えることです。



直接販売の従業員は、最前線の営業担当者よりも会社のコストが高くなります。 それらの違いは、「直接販売員」が潜在的に加入者を見つけるのに対して、加入者は会社の他の部門の仕事の結果として「オフィス販売員」に来るということです。



「直接の営業担当者」は、潜在的な加入者を探すために時間と他のリソースを費やし、追加のコストを発生させます。 さらに、会社のオフィスを訪れた潜在的なサブスクライバーは、契約を締結するという明確な意図を持って来ますが、「直接販売者」は忠実度の低い顧客に対処する必要があります。

「直接販売担当者」がより高い価値を生み出すようにするには、誰もあなたの会社について何も知らないと仮定するだけで十分です。 この場合、直接販売で顧客を獲得できる一方で、フロントオフィスで何かを販売できることはほとんどありません。

直接販売を通じて生み出される付加価値はビジネスに依存しており、非常に高い可能性があります。 たとえば、ネットワークマーケティングでは、製品のコストの半分を超える可能性があります。 販売システムの構築に関する質問に興味のある方は、この分野の専門家（ AndreiMaiなど ）にご連絡します。



一般に、S-Telecomの場合、「営業担当者」の報酬を決定するために次のルールを定義できます。

• 報酬は、新しい加入者ごとに個別に請求されます。
• 報酬は、取引を完了した従業員に発生します。
• 報酬の額は、販売プロセスで作成された付加価値の割合（割合）として定義されます。 付加価値は、契約額（料金プラン）と販売チャネル（オフィス/直接販売）によって異なります。

投資

次に、別のS-Telecomサービスを見てみましょう。このサービスの活動は、とりわけ、会社の売り上げを増やすことを目的としています-マーケティングサービスです。 マーケティング担当者は、セラーと同様に、売り上げを増やしようとしていますが、方法はまったく異なります。

そもそも、新規加入者を引き付けることを目的とするマーケティング担当者の活動の側面のみを考慮します。 この点で、マーケターとセラーの重要な違いは、仕事の過程で、彼らは労働時間だけでなく、重要な会社のリソースも費やしているということです。

マーケティング担当者は投資家です。 彼らは会社の資金を広告、マーケティングキャンペーン、新しい料金プランの開発などに投資しています。 -会社の収益を増やすことを目標としています。

これに基づいて、マーケティング担当者は次のことを行う必要があります。

• 新しい加入者を引き付けることで収入を得るだけでなく、
• 投資したリソースの使用に対して支払います。

このシナリオでは、マーケティング活動からの費用と利益の比率が利益に有利になる場合にのみ、マーケティング担当者は会社から報酬を受け取ります。

ほとんどの場合、マーケティング予算は推定コストに基づいて形成されます。 そして、いつものように、最大​​の難しさは、会社のマーケティング活動がもたらす本当のメリットを判断することです。

ただし、 Coaseの定理 （ 以前の出版物を参照）は、新しい顧客を引き付けるためのマーケティング活動の利点を判断するための非常に簡単なレシピを提供します。

まず、S-Telecomフロントオフィスの売り手が作成した付加価値の問題に戻りましょう。 すでに述べたように、潜在的な加入者がS-Telecomの営業所に来るため、営業活動の大部分は会社の他の部門によって行われます。 本質的に、この文脈におけるマーケティング担当者の活動は、会社の営業所に潜在的な加入者を引き付けることを正確に目的としています。

したがって、マーケティング担当者は、「営業担当者」と協力して、顧客を会社の営業所に「呼びかけ」、フロントオフィスの売り手が顧客と協力し続けます。 このようなタンデムの結果は、原則として、直接販売の結果と同等です。どちらの場合も、会社は新しい加入者を受け取ります。

コーズの定理は、2つの販売チャネル-（1）直接販売と（2）マーケティング担当者とフロントオフィスのタンデム-が会社に同じ付加価値を生み出すことを示しています。



つまり、マーケティングプロセスによって作成される付加価値は、直接販売の付加価値とフロントオフィスの付加価値の差に等しくなります。

これに基づいて、会社はすべての販売チャネルで新規加入者を引き付ける会社のコストが等しくなるように、マーケティング担当者と「直接販売員」の報酬を規制する必要があります。 そうしないと、会社は販売チャネルの1つを放棄して別のチャネルを優先する方が収益性が高くなります。 たとえば、テレビでの広告を通じて1人の新しい加入者を引き付けるコストが、会社が新しい加入者の「直接販売員」に支払うよりも高い場合、TV会社で広告を出す代わりに、直接販売を増やす必要があります。

これに応じて、新規加入者1人あたりのマーケティング担当者の報酬は、対応する「直接販売者」の報酬からフロントオフィスの従業員の報酬を差し引いたものと等しくする必要があります。 同時に、マーケティング担当者の報酬は、マーケティングのコスト（サブスクライバーごと）に比例して削減される必要があります。



したがって、マーケティング担当者はマーケティングイニシアチブを開始するたびに、このイニシアチブに関連する自身の利点とリスクを関連付ける必要があります。 会社の利益を増やすことによる彼の追加収入は、投資費用の償却に関連する彼の損失をカバーしなければなりません。

それがすべてのようですか？ しかし、いいえ。 上記の式には、マーケティング活動の性質が大きく依存する1つのパラメーターが含まれています。

この公式は、マーケティング担当者がマーケティングキャンペーンに投資したリソースの使用コストを（部分的に）返金しなければならないと想定しています。 この値は、アクションから大きな影響が予想される期間にわたって償却する必要があります。

したがって、マーケティングシェアごとに同じコストで、その推定収益性（または損失）は、これらのコストが償却される期間に依存します。 したがって、あらゆる種類のマーケティングキャンペーンを開催するには、リソースを割り当てる人々とマーケティングキャンペーンの有効期間に関するマーケティング担当者の間で合意に達する必要があります。 Steve Jobsは1985年にAppleから解雇されたことを忘れないでください。まさにそのようなコンセンサスに達していないからです（ 前の出版物の ランドスケープ管理の原則も参照）。

予防的

売り手とマーケティング担当者からは、常に行動を待っています。 対照的に、最高の管理者はほとんどアクセスする必要のない管理者です。 最高の管理者は問題をうまく解決できる人ではなく、問題の発生を許可しない人だからです。

S-Telecomのような会社では、ネットワークの各セクションがもたらす収益を常に把握しています。 また、特定の分野で問題が発生した場合に会社が被った損失を計算することも簡単です。

ネットワークセクションが正常に動作している場合、会社は収益を獲得します。 間違いなく、これは管理者の大きなメリットです。 何かが壊れると、会社はお金を失います。これは不可抗力を除き、管理者のパフォーマンスの低下の指標です。 同時に、同社はできるだけ早く解決される問題に興味を持っています。

また、管理者もマーケティング担当者も投資コストのイニシエーターとして行動できることを考慮する必要があります。 高価な腺は、間違いなくネットワークの耐障害性を高め、その技術的能力を拡大します。 また、管理者が自分の利益と会社の利益を関連付けない場合、常に高価な鉄片が必要になります。 しかし、会社の観点からすると、これらの投資は常に正当化されるものではありません。

したがって、管理者の収入と会社の収入の間に相関関係を確立するには、以下が必要です（ 利益の相関関係の原理については、 こちらを参照してください ）。

• 彼がサービスを提供するネットワークの部分から会社の収入の管理者部分を支払います。 システムが確実に機能する場合、会社が正確に収入を受け取ることは明らかです。
• （迅速なトラブルシューティングを提供するために）システムが機能しない時間に対して管理者にペナルティを課します。
• ベースから投資コストを差し引きます。これは、アミンに収入をもたらすためのベースとして機能します。 これにより、機器などへの過度の投資を回避できます。 もちろん、投資コストは減価償却制度の下で控除可能でなければなりません。

効率的

情報技術のサポートがインターネットサービスプロバイダーの必須属性であり、加入者からの強力なフィードバックチャネルであることは間違いありません。

同時に、S-TelecomのSITPやTSなどのアフターサービスは、確立されたフレームワーク内で維持する必要がある重要なコストの原因です。 必要なサービスのレベルは、これらのサービスを拡大することではなく、その有効性を高めることによって達成する必要があります。

SITPなどのサービスの予算は、保険事業の規則に従って決定されます。 事故に遭った車を修復する費用は、運転手が支払った保険料の額を何倍も超えることがあります。 同様に、あるサブスクライバーのアプリケーションを満足させるためのコストは、場合によっては、彼の毎月のサブスクリプション料金のコストを超える場合があります。 したがって、 SITPやTSなどのサービスの予算は、顧客サービスに関する信頼できる統計に基づいて決定する必要があります。

SITPの作業をより詳細に検討してみましょう。 S-Telecomの利益により、このサービスの活動に関する以下の要件が決まります。

• SITP予算は、サービスの販売による総収益の一定の割合を超えてはなりません。 上記のように、この割合は、顧客サービスの統計に基づいて決定されます。
• 各サブスクライバーリクエストを受け入れる必要があります。
• 可能な限り 、加入者の問題は、他のサービスにリダイレクトされることなく、 SITPのレベルで解決される必要があります。 ここでの議論は、他のサービスに関係する加入者の問題を解決するためのコストは、会社にとってよりコストがかかるということです。

U氏が提案した解決策は、上記の要件をすべて考慮しています。



提案されたモデルでは、 SITP予算は会社のサービスの売上に比例して増加しますが、同時に、会社のために確立された顧客サービスの「リスク保険」のレベルによって決定されるフレームワーク内に収まります。

相談の量と質の支払い要因が互いに競合し、モデルのパラメーターを調整することで量と質の必要なバランスを達成できることは興味深いです。

従業員間のITITの予算の割り当ては、 KPI （主要業績評価指標）に基づいており、次のパラメーターが含まれています。

• 受信したリクエストの数
• 加入者によって設定された評価を考慮に入れた相談の数（相談の最後に、加入者は電話で必要なコードをダイヤルして評価を設定します）
• 加入者が設定した評価を考慮した相談時間
• 診断の複雑さの程度（ SITPで使用される診断アルゴリズムに準拠）。

これらのKPIはいずれも、会社の他の従業員またはマネージャーが実施した内部評価の結果ではないことに注意してください。 ご存知のように、内部評価システムには多くの重要な欠点があり 、MicrosoftやAdobe Systemsなどの企業で内部ランキング評価を使用しなくなりました（一方、Yahooを含む一部の企業は引き続き使用しています）。

教授によると A.G. Shmelev（サイトwww.ht.ruの編集長、企業グループ「Humanitarian Technologies」の科学ディレクター、心理学の博士）、

「...任意の競争力のある」ドロップアウト」システム（「競争相手」モデルによる競争）は、労働タスクが個々のパフォーマーに分散され、現在の作業で相互に最小限に依存している場合に効果的です。

テクニカルサービス（ TS ）のモデルは、1つの例外を除いてまったく同じ方法で構築されます。 事実は、 車両が公用車を使用していることであり、会社によって支払われます。 W氏のモデルでは、公用車の使用は技術サービスの予算からの控除につながります。 公用車の使用コストは、例えば、公用車を1回使用する車両にとっては加入者に残すことは有益であるが、2回（またはそれ以上）使用すると利益が出なくなるという考慮事項に基づいています。

慎重に

あなたの会社が何万人もの顧客を持っているとしても、その中には特別な注目に値する多くの顧客がいるかもしれません。

たとえば、S-Telecomには数百人のVIP顧客がいて、通常の加入者の数十倍から数百倍の支払いをしています。 各VIPクライアントのサービスは、加入者部門のキュレーターによって監視されます。

キュラトリアルメカニズムは私有財産原理の実装の例であり、 以前の出版物で詳細に書いた。 顧客の1％が会社の収益の10％をもたらす場合、そのような顧客を維持するための追加の努力は間違いなく正当化されます。

サブスクライバーに事後的にサービスを提供する他のサービスとは異なり（つまり、サブスクライバーの申し立てがあった場合のみ）、サブスクライバー部門のキュレーターは積極的に行動する必要があります。 彼は「プライベートオーナーシップ」で転送されたVIPクライアントのステータスを常に監視し、最高レベルのサービスを提供する必要があります。 したがって、 Wさんのシステムは、キュレーターの収入が次のパラメーターに直接依存するように設計されています。

• 会社のサービスの使用期間-キュレーターはVIPクライアントのサブスクリプション料金の一部を受け取ります。
• サービスの支払いの適時性（およびリードタイム）-キュレーターは、加入者から前払いを受け取るための追加料金を受け取り、売掛金が発生したときに損失を被ります。
• サービスの質に対する加入者の満足度-加入者は、自分の仕事に不満がある場合、キュレーターの変更を要求する場合があります。

未解決の質問

この場所を読んでいると、疑わしい略語「 PIPEC 」のすべての文字がすでに使い果たされていることに気付いているかもしれませんが、プログラマーについてはまだ言及していません。

電気通信ビジネスに精通している人なら誰でも、請求がマーケティングの少なくとも半分であることに同意するでしょう。「4 pi」（製品、価格、場所、プロモーション）という悪名高いコンセプトに基づいて、請求はこれらの「pi」のうち少なくとも2つに直接関連しています。新しい料金プラン（価格）が必要ですか？または追加のサービス（製品）ですか？唯一の答えは請求です！

リストが長すぎることが判明するため、請求のユーティリティの他の側面についても言及されていない場合があります。そのため、長年プログラマーがS-Telecomの正社員であったことは驚くことではありません。

しかし、約6か月前に、インターネットサービスプロバイダーのプログラマースタッフ全員が独立した会社として際立っており、現在は契約ベースでS-Telecomにサービスを提供しています。そのため、プログラマーと企業の間に市場関係を構築する問題は、それ自体で決定されました。

プログラマー部門に関連する興味深い観察結果がいくつかあります。たとえば、プログラマーに送信されたサブスクライバーリクエストを処理するためのプログラマーへの支払いは、各リクエストに対して「個別に」考慮されるようになりました。その結果、プログラマーはそれぞれの新しいリクエストを余分な仕事としてではなく、「小さな喜び」または追加収入の可能性として認識します。プログラマーの責任者は、上記のSITP / TSで説明したのと同じ原理に基づいて、課金サービスプロセスが彼のユニットに組み込まれていることを示しています。

さらに、同社は請求の革新に関連するプロジェクトの選択において非常に選択的になりました。以前にそのようなイノベーションが単に必要であると考えられ、その実装が時間の問題であると考えられていた場合、S-Telecomの経営陣はイノベーションの可能性のある利点と開発コストを慎重に比較します。

したがって、この記事のフレームワークでは、プログラマーの作業を「ブラックボックス」と見なして説明しませんでした。これは、このシリーズの出版物を継続する理由の1つです。これには、次のような多くの興味深い質問が未到達のままであったためです。

• 各プロセスによって作成された本質的な価値を判断する方法
• 従業員に支払われる内部利益の分配を決定する方法
• Mr. Wuシステムを段階的に実装する方法