解雇、雇用、昇給-あなたの会社の文化

少し前に、企業文化のトピックに関する興味深い記事に出会いましたが、その翻訳をHabrユーザーと共有することにしました。 私の意見では、この記事の著者は、地理、会社の年齢、または現在の大文字に関係なく、少し残酷ではあるが、現代世界のほとんどの企業に関連する状況を非常に明確に定式化できた。 銀行では、多くの場合、同様の状況に直面しています。また、大規模な組織と同様に、「パフォーマンス-価値」象限の4つのブロックすべての代表者がいます。 私は解散しません、私たちはそれらのそれぞれと一緒に働くことを学びます、記事の著者の推奨事項は、新しいものではありませんが、私にとって非常に有用であるようです。 主なものは、従業員の開発にあなたの努力と時間を投資することです。

---

記事の著者：博士 キャメロン・セパ
出所

「偽物ではなく、本物の会社の価値は、誰が昇進し、報酬を与え、誰と別れているかを見ることで見ることができます」
-Netflixの文化：自由と責任

新しい会社に助言を求められるたびに、壁に掲示されている優れたサウンドの高貴な価値のセットを見つけます。 最初の瞬間から、私はそれらを無視し、会社の従業員が実際にどのように振る舞うかを観察しようとします。これはまさに私が実際の状況を理解するのに役立つからです。

ほとんどの企業は、彼らが促進する価値について偽善的ではありません。 エンロンの「切望された価値」の1つは誠実さであり、これは会社の設立当初からの願望を完全に反映していました。 しかし、しばらくして、これは会社の「実践的価値」に影響を与えませんでした。これは、歴史上最大の詐欺の 1つのおかげで知られるようになりました。

「憧れの価値と実践的な価値のギャップは、企業文化をどの程度改善する必要があるかを示しています。 このギャップを埋めるためにとる行動は、どれだけ改善できるかを示しています。

振る舞いが続く理由

では、なぜ企業で切望されている価値と実践されている価値の間にギャップがあるのでしょうか？ 認知的不協和音を軽減するために、ほとんどの従業員は、説く価値観に従って行動する必要性を実感する必要があると考えるかもしれません。 問題は、ほとんどの切望された価値がほとんど常に上から下に来るということです。

「ほとんどの従業員は会社のリーダーが彼らについてどう思うか気にしているという事実にもかかわらず、実際には、彼らが言うことではなく、リーダーの振る舞いが彼らにとって重要です」

行動主義の理論によると、企業の行動は、肯定的な強化（賞賛、増加、認識）または否定的なもの（罰、保護観察期間への移行）のいずれかの影響を受けずに長期的に存在することはできません。 このように、会社を設立するとき、リーダーは、壁に書くものではなく、日常生活での行動によって価値観を決定します。 たとえば、彼らは家族と一緒にいるために、仕事を続けたり、18-00に家を出たりしますか？ 社会的学習の理論によれば、このような行動は会社で急速に普及し、一般の従業員はリーダーからの対応する信号を非常に簡単に読むことができ、これらの価値は上から下に漏れていると言えます。

時間が経つにつれて、会社は、マネージャーが定義したフレームワークに従って従業員が行動し始めた瞬間から、リーダーを観察することが困難になるまで成長します。特定の行動を積極的にサポートし、従業員を称賛し、増加させるか、他の行動を受動的に許可します しばらくすると、従業員は同僚間のレイオフ、雇用、昇進の理由を理解し始めます。 以前の仕事からの推薦が素晴らしいので、彼らはジョーを雇いましたか？ ジルはチームプレーヤーではなかったため解雇されましたか？ ジェイミーが昇進したのは、彼が会社のリーダーとたくさん付き合っているからですか？ 会社の従業員はこれらの「ゲームのルール」をすぐに学びます。これは会社で生き残り成功するために必要です。これは適切に振る舞うだけで十分であり、この振る舞いが少なくともある程度似ているという事実からはほど遠いです価値ポスターに書かれています。

「あなたの会社の従業員は、あなたが信じている価値観ではなく、会社で評価されている行動を実践しています。」

値による評価（雇用）

あなたの会社をハンガーゲームズのコーポレートバージョンにしないために、リーダーは1つの非常に重要なことをしなければなりません：会社の価値と一致する行動に重点を置いてください。

まず、すべての最終的なオープンポジションの候補者が会社の価値と一致していることを確認する必要があります。 たとえば、忍耐力、徹底、影響力、チームワーク、所有権、好奇心、礼儀正しさの7つの特性に従って候補者を評価します（企業価値に置き換えることをお勧めします）。

別の重要な機能（より正確には、その不在）は、スタンフォード大学のボブ・サットン教授によって普及しました。 「大根なし」というルール（これは明るい単語の嫌いな人の無料翻訳です）は、次のことを指示します。 これを「1つの赤い旗のルール」と呼びます。 それは、行動の病理学的要素が散発的に現れるという観察に基づいています。 常にではありません。

たとえば、自己陶酔的な候補者は常に慢に振る舞うことはありませんが、そのような特徴のない人よりも10倍more慢に聞こえるような声明を出すことがあります（たとえば、1日に数回対1か月に数回）。

問題は、クイックインタビューでこれらの特性を評価することは難しく、不正確になる可能性があることです。 したがって、私は最も徹底的な参照チェックを行うことをお勧めします。将来の従業員の行動の最良の予測は過去の行動に基づいているという意見があります。 主要な投資家であるAndreesen Horowitzのベストプラクティスに基づいて、「価値の獲得」をより正確に評価するために、以前の職場から最大6つの推奨事項を収集します。

サンフランシスコのあるスタートアップ（Webby、300人）がさらに一歩進んだ：彼らは「トライアル」をしました
週」は雇用された従業員向けで、その時間内は全額支払われます。 なんで？ 簡単です。従業員が長時間同僚とやり取りする場合、値に互換性のない行動の行を抑制することはほとんど不可能です。

CEOは次のように述べています。

「ラディッシュはインタビュー中に簡単にマスクできますが、何が起こっても、一週間中マスクできません。 理由はわかりませんが、1週間ですべてが適切になります」

促進する方法

面接担当者がどれほどクールであっても、面接はいずれも偽陽性（候補者は自分の価値に適していると思っていたが、採用の結果ではないことに気付いていた）、または機会を逃した（候補者にふさわしくないと思っていた）あなたの価値、しかし彼が雇われたら彼は適している）。 文化を優先する企業は、誤検知を防ぐためにいくつかの機会を逃すことに同意します。 誤検出が発生した場合、解決策は可能な限り単純です-可能な限り迅速に却下します。 会社の価値観に合わないことを理解して、辞任を独自に提出できるほど心理的に準備されている人はほとんどいません。 特に彼らが本当にこの仕事を望んでいるなら。 多くのスタートアップで私が観察した問題は、次のように特徴付けることができます。会社で採用されている「大根なし」ルールにもかかわらず、彼らはそれに従いません。 このような言い訳には、「彼は非常に生産的であるため、彼を解雇しないと決めました」、「彼はこの悪い特性に対して5つの良い特性を持っています」、「このようなニッチの専門家を置き換えるのは非常に困難です-私たちはそれを我慢します」

「企業のリーダーが価値観に従ってしか行動できないかどうかを選択し始める瞬間は、価値観が損なわれる瞬間です。」

この落とし穴を回避する最善の方法は、標準的なパフォーマンス管理プロセスに従業員の価値判断を含めることです。

これは、私が会社で作成して実装した簡単なシステムです。 すべては、生産性と価値という2つのスケールで各従業員を評価することから始まります。 どの評価システムを使用するかは問題ではありません。従業員は生産性と関連性の両方の観点から評価される必要があります。 両方のスケールを標準の1-10形式でデジタル化する必要がありますが、このシステムをより視覚的にするために2x2マトリックスに単純化しました。 通常、私は政治的に正しいことを試みますが、この場合、鮮明な表現を使用すると、ストーリーをより理解しやすくすることができます。

1）無能な大根（すぐに却下）

無能な大根は、それだけでは効果がありません。 さらに、パフォーマンスは、企業の価値に根本的に反します。 マトリックスでは、それらは左下隅にあり、合計スコアの最大25％を獲得できます。 会社にはそのような従業員はほとんどいないと思いますが、そのような従業員は採用ミスや生産性の低下と価値観の遵守の長期化のために会社にとどまることがあります。 同僚のモチベーションを損なうことに注意することが重要です。なぜなら、 利益をもたらさないでください。さらに、t.zには毒性があります。 チームのモラル。 もちろん、各企業の仕事は、無能な大根を特定し、できるだけ早くそれらを発射することです。

2）適格な大根

適格な大根は通常非常に効果的です。 パフォーマンスは向上しますが、同時に企業の価値観と完全に一致しない行動特性を示すことがよくあります。 これを考慮すると、この場合、「ラディッシュ」は臨床用語ではありません。行動に共感がなく、対人紛争を引き起こす人として定義します。 私が企業で見ている最大の間違いは、彼らが企業の成功に不可欠であると考えているため、または置き換えが難しいと考えられているため、彼らは有能な大根を保持しているということです。 しかし、そうすることで、彼らは同意し、それらを増やすことで有能な大根の行動を受動的にサポートするだけでなく、「経営者があなたが必要と考える限り、あなたが好きなように振る舞うことができる」ことを暗黙のうちに会社の残りの人に知らせます。 このような会社では、しばらくしてどのような文化が成長するか想像できます。 臨床の場合、有能な大根は最大可能スコアの50％しか受け取ることができません。 2番目の50％は値との一致に直接結びついています。

ルールが「大根なし」と呼ばれる理由は簡単です。例外はありません。 それ以外の場合は、値が最適です。 適格な大根の問題の解決策は、私が「修正または分離」と呼ぶものです。 これらの人はt.zで可能な限り優れているという事実にもかかわらず。 パフォーマンスに関しては、値と矛盾する動作は許容できないことを明確に通知する必要があり、近い将来に動作を変更する必要があります。

言い換えれば、有能な大根は私が「価値改善計画」と呼ぶものを手に入れるべきです。 管理者、同僚、直属の部下を巻き込む360調査は、改善度を測定するのに最適です。 私がそうした人々に機会を与えることを好む理由は、彼らが基本的にあまり変化しないほど厳格ではないからです。特に彼らの仕事がこの変化に依存していることに気づいたときです。 ほとんどの場合、この変更には有能な専門家による深刻な治療とコーチングサポートが必要です。これは、従業員が変更を希望する場合に特に価値があります。

3）無能なキューティーズ

無能なかわい子ちゃんは、t.zに続く例です。 会社の文化、誰もがそれらを愛していますが、残念ながら、彼らは非常に非効率的です パフォーマンス。 有能な大根のように、無能なかわい子ちゃんは合計スコアの最大50％を獲得できます。 なぜなら、私のt.zで。 無能な従業員を容認することは、大根を容認することと同じくらい罪深い。 誰かが話をするのがいいからといって、誰かに無力にさせることは、あなたの会社に実力主義の場所がないという明確な合図を与えます。 社会用語に精通していれば十分であり、すべてが大丈夫です。 ただし、この場合の解決策は、適格な大根の場合とは異なります。 行動の正しい行は、それらを制御するか、別のタスクに移動します。

能力のないキューティーは、標準の「パフォーマンス改善プログラム」を通過し、継続的なフィードバックと高度なトレーニングに必要なトレーニングのセットを受け取る必要があります。 1つの解決策は、そのような従業員を別の役割に異動させることです。

4）有能でキュートなキューティー

会社の従業員の大半は有能で優秀であると信じたいと思います。パフォーマンスと価値のマトリックスでは、両方を右上の正方形に投影する必要があることに注意することが重要です。 有能なかわい子ちゃんはマークの最大75％を獲得することができ、もちろん公に賞賛される必要があり、会社内で成長の機会を与えます。 しかし、水準を高く保つために、従業員は生産性と価値の両方の点で傑出した結果を示した場合にのみ100％のマークを取得できる必要があります。 そのような従業員がどれほど稀であるかを考えると、会社の所有者は彼らを邪魔するべきではなく、会社の中で彼らを魅了し、保つためにあらゆることをすべきではありません。 これらはあなたの会社の現在または将来のリーダーであり、彼らがあなたの会社の主な生産性と文化であるという事実を考慮して、大事にし、大事にする必要があります。

私が有能で優秀なキューティーを共有しているという事実にもかかわらず、私は大根で同じことをしないことに注意する価値があります。 理由は簡単です。優れた大根になることはほとんど不可能だと思います。

それをどうするか

どんな会社の文化も、その発展のベクトルに応じて発展または低下する可能性があります。 企業のエンゲージメントインデックスは規模が縮小するにつれて減少し、従業員は絶え間ない急ぎと限られた人材プールで雇用される必要があり、重い作業負荷のために解雇することは困難です-これはすべて事業ではありません。 文化は、人々が周りの世界を改善する方法について自分の考えを共有できると感じるときに、基本的なレベルの開放性がある場合にのみ改善できます。 会社の壁に貼られたポスターの高貴な声明に合致する全体的かつ誠実な文化を作りたい場合は、従業員の行動を常に評価して価値観を遵守し、望ましい行動と実践的な行動のギャップを埋める努力をしなければなりません。

「古いことわざにあるように、あなたが刈り取るのはあなたが刈り取るものです。 リーダーは、彼らが報いる行動を取得します。」