ITの才能を特定し、育成する方法：最初のチームリーダーのミートアップの結果

Andrey Plakhov ：みなさん、こんにちは。 今日、初めて、YandexでIT開発マネージャーの会議を開催しています。 代表的な作品を収集することができました。 会議が役に立つことを願っています。

Andrey Plakhovと申します。Yandexで検索機能部門の責任者として働いていますが、一般的に業界では15年と10年以上にわたって何かを管理してきました。

会議のメイントピックに進む前に、重要な紹介を行います。 IT開発は非常に多様であり、ITのさまざまな部分の人々はさまざまな状況にあり、独自の専門用語を持ち、さまざまなことに慣れ、さまざまな世界に住んでいます。 異なる世界と呼ぶ伝統は、2002年にジョイル・スポルスキーによって発明されました。 ジョイル自身にも他の世界がありましたが、2018年には次の6つを選びました。

プロセス自動化のためのソリューションであるB2Bソリューションの開発があります。 大衆向けのWebサービスまたはプログラムのB2C開発があります。 1つの組織のニーズに対応する内部ツールの開発があります。 ビデオゲームの作成者、ある種のハードウェアのソフトウェアの作成者、独自の法律があり、すべてが異なる科学とアカデミーがあります。

人間の性質によると、異なる世界の人々はお互いを理解しているだけでなく、お互いを見下している。 自分がすることは重要で複雑に見え、他の人がすることは些細な、または無意味な心です。 これは頻繁に起こります。 どこかで、スーツを着ずに働くようになった男性は反逆者のように見えますが、反逆者のような場所は、スーツで働くようになった男性のように見えます。 Yandexは、おそらく2番目のタイプの組織です。

どこかで技術とプログラミング言語について議論するのが慣習ですが、どこかで同じスタックに座っており、誰もがこれ以上良いものはないことを知っています。

私は、あなたの周りのすべての専門家がそれぞれの分野で多くのことを成し遂げたことを理解するために、潜在的な偏見を認識し克服するよう皆にお願いしたいと思います。 これは、誰もが学ぶべきことがたくさんあることを意味します。 彼があなたに慣れていないように見えたり、あなたにとって予期しないことを言ったりしないのは、彼が見知らぬ人だからではなく、彼の文脈が完全に異なっているからです。

これは、チームリーダーの概念の解釈にも適用されます。 ロケットの宇宙への発射からオンラインストアのレイアウトまで、さまざまな分野で、すべてが異なって配置されており、チームリーダーはさまざまな人々です。 しかし、一般的な質問があります。 技術的なマインドセットを持ち、限られた時間とリソースで、不確実性の高いある種のソフトウェアを共同で開発する、資格のある、通常かなり若い従業員のチームを管理する必要があります。 私たちはここに、事実上これを行う人を集めています-彼らは開発チームを率いています。

これらすべての世界のチームリーダーに共通することは何ですか？ それらを卒業する大学は存在せず、原則として、または非常に一般的な利用可能な理論マニュアル、書籍、コースまたは講義は、業界のリーダーシップの詳細に専念していない、または逆に、特定のプログラミング問題、プログラマに適用可能な実践に専念しているチームワークのコンテキストではありません。

かつて優れた開発者であり、そのためにチームリーダーの地位に任命された人は、完全に新しい世界にいることに気付くことがよくあります。 彼は今何をすべきかわからず、たとえば、常に100％コードを書き続け、他のすべてを官僚主義またはおしゃべりだと考えています。

ティムのリーダーは仕事です。 どんな仕事でも、非常に形式化された一連のアクションがあり、定期的に実行することを学ぶ必要があります。 良いプラクティス、特定のプラクティス、良いか悪いかがあります。あなたはこの仕事を良くも悪くもすることができます。初心者がいて、マスターがいます。

これらの方法を共有し、用語と業界標準を開発する方法を学びたいです。
このトピックは計り知れないため、今日の会議のテーマは才能と協力し、独自の個性を持つ有望な従業員と仕事をすることです。

「才能」という言葉は抽象的です。絞り込みましょう。 開発には日常的なコンベアタスクがあり、より複雑なタスクがあることは誰もが知っています。 そして、より複雑な問題を他の人よりも10〜100万倍も効率的に解決する人々がいます。 複雑な問題を解決するために私が知っている競技会の中で、最も代表的なものは国際的な数学オリンピックです。 その受賞者のいくつかは私たちのために働いており、私は彼らを際限なく尊重していますが、彼らの例では、タスクの複雑さも異なることを明確に理解しています。 また、特定のタイプの複雑な問題を解決するためのすべてのスキルが、IT開発の条件に十分に翻訳されているわけではありません。

「複雑」という言葉を「わかりにくい」と書き直して置き換えるのはクールです。

問題は誰にとっても明らかであるように見えますが、完全に形式化することはできないか、技術的に難しいだけでなく、特別な角度から見なければなりません。 私は皆のために話をしたくはありませんが、個人的な会話のほとんどの人は、人々が2つのタイプに分かれていることに同意します：そのような問題を解決できる人とそうでない人。 これは、2番目が悪いことを意味するものではなく、あらゆる場所に有用なパイプラインタスクがたくさんありますが、特定の人々が解決できるタスクがあり、才能のある従業員の定義をこれに絞りたいと思います。

この特性は、資格、一連のテクノロジー、教育、またはIQレベルだけによって決定されるわけではありません。 IQのしきい値、資格などから始めて、このスキルは他の何かに依存します。 これは根拠のない声明ではなく、その背後にいくつかの統計があります。たとえば、Gladovの2008年の本にあります。

一般的な意識と資格の一般的なしきい値に加えて、この意味での才能はアプローチと習慣によって決まります。その多くは非常に単純です。 多くの場合、知的で有能な人は、単純なルールの理解の欠如、または何らかの些細な精神的ブロックを行うことができないことにより、本物のスターと区別されます。 たとえば、知らないことは怖くないというルールがありますが、知らないという事実を隠して、不完全なデータに基づいて決定を下すことは非常に怖いです。 しかし、何らかの理由で自分の無知を恥ずかしく思うかなりのクラスの人々がいます。彼らはむしろふりをします。そのような単純なブロックは、人が才能を発揮して見せることを妨げることがよくあります。

自分の才能を上手に発揮する才能のある従業員は、金銭的な理由で、これを行う意欲があり、必ずしもそうではないことは明らかです。 彼らには、他の人よりもはるかに良い仕事をする何かがあります。

私の練習からの2人のインターンの典型的な話をしたいと思います。 数年前、2人の研修生が働きに来ました。同じ年齢の同じ年齢のSHAD卒業生で、どちらも文字通り平等に合格し、同じ結果の入門インタビューを受けました。 そして、仕事の最初の年に、彼らの結果によって、彼らはあまり違いがありませんでした。 その後、彼らは強くなり、資格を取得し、私は彼らをより複雑に、形式的に設定されたタスクを、よりトリッキーに投げ始めました。 この瞬間、彼らの間に明確な違いが現れ始めました。彼らのうちの1人は喜んでそのような仕事を引き受け、脳をつなぎ、重要な解決策を見つけ、全体として明らかに成長しました。 2番目はそのようなタスクに腹を立て、彼がタスクを完全に理解していない場合、これは問題であり、他の誰か、たとえば私やそれが来る人の問題だと彼は信じていました。 一般に、遠くなるほど、達成する結果の差が大きくなります。 最終的に、1つはかなり大きな部門の管理を開始し、2つ目は会社を退職しました。

これは考えさせることができる些細な話です。 たとえば、インタビューでもそのような違いを知ることはできましたか？ もしそうなら、それをどうするか？

しばらくして、会社の2番目の元インターンが別のリーダーに戻り、彼の不在中に、彼の不在が完全になくなったということが彼に起こりました。 そして今、彼は彼の可能性を解き放ち、多くの結果を達成した男になりました。その結果、彼はリーダーにもなり、一般的に大きな責任の領域を管理します。 この点に関して、私はその最初の年に、最初の訓練生で何かをして、彼が開くことを許可しましたが、2番目の訓練生ではないことを明確に理解しています。 そして、それが何だったのか、私にはわかりません。 それから私は非常に貧弱な開発マネージャーであり、そのような観点から考える方法さえも知りませんでした。 私は本当に、そのような用語での考え方、特定の業界基準を学び、人々が才能を発見するのを助ける方法、これのためのプロセス、そして私たちが知っている方法について話したいと思っています。

アンドレイ・プラホフ ： ハブレの発表にあった質問を温めるために議論しましょう：すべての人々は等しく才能があります。 あなたはそれに同意しますか？ 会社のプロセスレベルで、少数の従業員を選び出し、才能があると宣言し、別々の手順でアプローチすることは価値がありますか？ これらのステータスを公開して、これらを私たちのスターだと言っておく価値はありますか？

Alexei Shagraev ：偶然にも、私はこの投稿の著者です。私の答えは知っています。そこに書かれています。 はい、私はすべての人が独自の方法で才能があると信じています。 そして、私たちの共通の仕事は、お互いが才能を開き、実現するのを助けることです。 この点に関して、会社が正式な分離をすべきだとは思わない。

当然のことながら、会社自体は従業員にさまざまな機会を自然な形でさまざまな成功をもたらしています。 これらの利益が十分に開かれ、理解可能であることが必要です。そのため、人が成長すれば、何かのために成長することを理解できます。 明らかに、何らかのレベルの分離が何らかの形で存在します。たとえば、誰かがグループのリーダーであり、誰かがグループのリーダーではありません。 誰かがまもなくグループのリーダーになり、誰かがそうではなくなると信じています。 このレベルに到達するために必要なことを人々が理解することが必要です。

私の経験では、理解できる報酬が実装に続くことに気付いたときに、それを実行しようとします。

Alexander Gorny ：私の意見では、すべての人が自分のやり方で才能があるわけではありません。 私たちが取り組んでいる定義では、誰かが問題をより良く解決している、つまり、誰かがより悪い問題を解決していることがわかります。

私にとってMail.ruとRBCの間のどこかにある通常の組織の通常の場合、誰がどのクラスに属しているかを正式に分類する必要はありません。 一方で、クラスCのやる気をなくすという意味で、特にクラスBをやる気をなくし、クラスAに対して何を行うかは明確ではありません。

さて、私たちは誰かを緑のズボンに任命しました-それで何ですか？

実際には、これは組織が非常に大きく、まったく異なる部門の人員で新しい空席がいっぱいになった場合に役立ちます。 モスクワ支部に有能なプログラマーがいて、サンクトペテルブルク支部にシニアプログラマーがいない場合、そして彼らがモスクワ支部から彼らを引き離す組織的および法的能力を持っているなら、そうです、それが機能するのにより良い人々のリストを持っていると便利です。
そのような話が役立つ他の実用的なケースがあるかもしれません。 私が働いていた会社では、これはうまくいきません。 そこでは、誰かにステータスを割り当てる必要はありません。

彼らがやる気を起こさせるものは多くの本に書かれており、それは全く自然であり、証明を必要としません。

Dmitry Dolgov ：1Cでの技術面接の秘跡を通過した人はすでに才能があります。 私たちと一緒に働くチームについて話すと、そこにいるすべての人は才能があります。 もちろん、それぞれ-その分野で、異なるタスクで-異なる方法で。

明らかにこれをカテゴリに分ける必要はありません。 リーダーは、どの人がどのタスクに優れているか、どのタスクを彼らに試してもらうことができるか、どの程度うまく流れ込むかについての情報を持っている必要があります。 新しい若い従業員のトレーニングと同じスキーム。 誰かが喜んでこれらのタスクを上手くこなしますが、結局のところ、才能のある優秀なコーダーであり、速くて効率的な人はいません。

チームのすべての人は、新しいタスク、新しい困難を開発、設定するように努めるべきです。

人はうまく対処できますか？ 驚くべきことに、この方向でさらに開発して、より新しい部下、より複雑なタスクを与えることができます。 いや？ 彼が開発して展開できるように、彼の新しい開発方法を探す必要があります。

Irina Fedulova ：他の人よりも優れている人を見つけたら、タスクに対処してから、もっと多くを与える必要があります。 音楽学校に送られる音楽的に才能のある子供たちとの類似性があります。 数学ができる人は数学学校に送られます。 才能を明らかにするのを助ける必要がある。 ファジータスクを解決する才能のある人々がこれらのタスクをより多く獲得できるように、会社のプロセスを異なるように設定する必要があります。 彼らの才能が明らかになります。

私が仕事をする機会があった大企業の1つで、これが行われました。 人事予備役である人々の秘密のリストがあります。 これは特に、リーダーシップの可能性、アンドリューの定義における才能に当てはまります。

人がそこに着くと、追加のトレーニングの機会が与えられます。これはまた、彼の才能を明らかにするのにも役立ちます。 このステータスは公開されるべきですか？

もちろん、人事予備役の人を公開する必要はありませんが、彼は最高の成績を収めているため、この人はそこに着きました。 これは公的な地位であり、企業では、これに耐え、賞を与え、公に賞賛するのが慣習となっています。 したがって、人員予備役に誰がいるのかを、ステータスだけで判断できます。

Andrei Plakhov ：興味深い：以前の専門家とは異なり、あなたの結論は、この能力においてトップパフォーマーが公に知られるべきではないということです。 そして、トレーニングの可能性などのリソースがこれらの人々に正確に費やされるとき、彼らはこれが特定の実践によってサポートされていることを有名に言った。 これにより、何ができるかがより明確になります。

Irina Fedulova ：これは、数学学校や音楽学校のような特別なトレーニングです。 そこに全員を与えることは意味がありません。 当然、これは管理者トレーニングです。

Nikolay Suetin ：大企業の練習を続けます。 昇進、選択は成績のシステムであり、知られています。 人権主義的アプローチ-なぜ人が評点を受けたのか誰もが理解しています。

特定のグレードから、たとえばIntelの8番目から、Yandexにはアイコンとしてフォークがあります。 人は、技術的なキャリアを続けるか、管理職になるかを選びます。 タレントと仕事をする才能は別のタレントであるため、理解できないタスクからいくつかの理解可能なタスクを見つけ、構築し、作成できるマネージャーは特定の仕事です。 そして、よく知られている問題を解決できる人は違います。

上級研究者と研究者の違いを誰かが覚えている場合、研究者はタスクを独立して解決できる人です。 上級研究者は自分でタスクを設定できます。 それが違いです。

Andrei Plakhov ：これらは2つの異なる才能であり、分離する必要があると思いますか？

Nikolay Suetin ： もちろん 。 優秀なマネージャー、科学者、開発者はいますが、すべてを慎重に行う十分な時間はありません。 または、最先端のフロンティアで開発に従事している場合は、管理のための十分な時間がありません。

Sergey Berezhnoy ：一人一人が独自の方法で才能を発揮しますが、この才能は私たちの専門分野や特定の会社に必ずしも関係しているわけではありません。 また、才能に加えて、人は平均的な力も持っています。 慣例により、彼は音楽の才能があるかもしれませんが、この才能の彼の潜在的な開示の深さは、この会社の平均に不釣り合いかもしれません。 人を雇い、彼らの成長を見るとき、悲しいが本当ですが、私たちは誰かを解雇しなければなりません。彼の才能の開示の程度が十分に深くなく、その人はチームに残るのに十分な能力がないためです これらはかなり明らかな考慮事項です。 私の練習では、各人を自然石の石積みに取り付けて、顔を組み合わせて、チーム内で人が自然な場所を見つけるようにします。 しかし、彼の希望する形の顔が、十分な容積を占めておらず、この石積みの十分な面積をカバーしていないことが判明した場合、この人を別の人と交換することは適切です。

宣伝はあまり役に立ちません。 単一の軸を作成するとき：この軸は才能があり、これはそうではありません。そうすると、柔軟性が失われます。 私たちにとって難しいのは、才能の軸が想像以上に大きく、金のプレートにキャストして、これらのプレートを配布し始めることです。 状況によっては、この自然石積みにそのような方向と塗りつぶされていない場所が表示される場合があるため、別のベクトル、いくつかの品質の組み合わせが必要になります。 そして、これをより動的な期間に残し、状況に応じて、オンデマンドで決定を下し、現在必要な人の種類についてマネージャーにリクエストを作成し、特定の瞬間に誰かを探す方が良いです。

これらが才能があり、そうではないと鉄を投げかけると、私たちは、社内の人々の認識があまり良くない明白なものに加えて、柔軟性を失います。

Andrei Plakhov ：実際、ここでは、少なくとも1つの問題について、正反対の2つの観点が表明されました。 誰かは、トップパフォーマーはすべてを知っているべきであり、それは公的地位、名誉委員会、これらの人々が誰であるかが書かれているべきだと言った。 誰かが私たちはそのような地位を必要としないと言いました、そして、人々は自分自身で考えさせるほうが良いです。 興味深いことに、これは、企業文化によって決定される関連組織の遺産にすぎません。また、うまく機能している状況や他の状況がある場合もあります。 Seryozhaについてあなたが言ったことはなぜ起きないのですか？

Irina Fedulova ：説明します。 トップパフォーマーが公的地位であるとき、それは個人または人々のグループでさえ何かを成功裏に完了したときです。 4分の1でトップパフォーマーが1人いる可能性がありますが、これは公の事実であり、表彰台を獲得しました。 別の四半期では、これは別の人です。 しかし、マネージャーが、Vasyaが体系的に他よりも多くのことを行っていることを確認し、常にトップパフォーマーを設定したいが、チームに不必要なストレスがかからないように彼がこれを行わない場合、そのようなトップパフォーマーは人事リザーブに分類されます。 私たちは彼にもっと注意を払い、より多くの仕事を与え、彼はそこで成長し始めます。

Andrei Plakhov ：これは非常に明確なアイデアであり、私に共鳴します。 つまり、パブリックステータスはトップパフォーマーステータスではなく、達成ステータスであり、ステータスに関係なく示すことができます。Vasyaだけでなく、Vasyaもこれをうまく行いました。

Irina Fedulova ：そうです、これは具体的な成果です。

質問 ：私たちは、あなたが人を賞賛する必要があるかどうかについて、公的または非公的な成果について素晴らしい話をしています。 そして、次の質問をしてみましょう。だから何？ この人物を公演者として宣言し、名誉委員会に参加します。 私たちは最近、同じ会社にいました。そこで真剣に、名誉委員会があります。 そして、これはすべて大丈夫です。これはデザイン研究所や惨めなものではありません。 素晴らしい会社、名誉委員会があり、誰もがそれを気に入っています。 なんで？

Andrei Plakhov ：当初、人々を宇宙に打ち上げた組織には名誉委員会がありました。 そんなに軽missしてはいけません。

Irina Fedulova ：なぜ誰かが何かクールなことをしたことを公に伝える必要があるのですか？ 彼を賞賛するために、彼は喜んで、彼は挑戦し続ける意欲を持ちます。 他の人にもやる気があります。彼らもこのボードに参加したいと思うでしょう。

質問 ：ホールに心理教育を受けた人はいますか？ なるほど。 人の動機を制御することはできません。 それを動機と呼び、操作と呼ぶのをやめましょう。

Dmitry Dolgov ：パブリックプロモーションの第2サイドの代表として、改ざん、公開アナウンス、賞、名誉委員会、メーリングリスト、実績など、非常に正式な確認のサインが必要です。 残念ながら、私たちの業界の発展に関して、成果を確認する方法は非常に抽象的です。 ここでは、人的要因が大きく機能します。 そして、公共の業績、名誉委員会、およびその他すべてを行うことにより、管理者または管理委員会は重大な失敗を許容できます。

Andrey Plakhov ：私はあなたの業界の詳細を知っており、あなたの経験の違いを理解し始めました。 ゲーム開発では、開発サイクルは数年程度と長く、チームは通常、プロジェクトが開始されるまでプロジェクト内で分割できず、別の成果を特定することは困難です。 最も可能性が高いのは、正式な名誉委員会を擁護する人々が、誰もがそのように正式に承認された成果を持っていることです。 そして同時に、彼らはより細かい粒度を持っています。

Dmitry Dolgov ：はい、この瞬間があります。 プロジェクト、スプリント、またはタスクが小さいほど、開発結果が明確になります。 誰に授与するかを特定できる正式な基準がある場合、これは有効です。 雑多なチームとの長期にわたる大規模なプロジェクトでは、リーダーの公的な配分は強い人的要因です。

アレクサンダー・ゴルニー ：今では、すべての専門家が人々を学年に分割することに反対していると正しく聞きましたか？ 善良な人々の公開リストを少なくとも誰も持っていないのですか？

Andrei Plakhov ：成績は公開すべきですか？

Nikolay Suetin ：絶対に公的に。 人に新しいグレードが割り当てられると、タブレットが与えられます。 別のクラス、ホテル、車などで飛行する能力。 人のグレードに応じて、彼は福利厚生へのアクセスが異なります。

アレクサンダー・ゴルニー ：成績はほぼ地位です。

Nikolay Suetin ：いいえ、これはあなたの資格です。

Alexander Gorny ：いいえ、給与は学年に依存します。学年はそれ自体が重要なものです。

Nikolay Suetin ：オプション。

Alexander Gorny ：別のクラスに飛びます。

Nikolay Suetin ：これは重要ですが、多くの人にとって、ユニフォームで次のスターを獲得することが重要です。

質問 ：私が理解しているように、すべての専門家は才能にはさまざまなカテゴリーがあると言いました。 上場企業はどれも才能カテゴリーはありませんが、採用することはできます。

Andrei Plakhov ：人材保護区または秘密管理者リストの存在の問題が表明されました。

質問 ：それは分類されていません、それは一般的なカテゴリーです-人員予備。 社内でどのようなカテゴリーを特定していますか？

Sergei Berezhnoy ：正式なカテゴリーには制約があると言いました。 私のプロセスはこれです：空いている投稿が表示され、この投稿の原型が何であるか、どのような人がいるのか、JS、CSSをよく理解する必要があるかどうか、製品チームとデザイナーと共通言語を見つける...それぞれの特定の場所には独自の特性があり、したがって、各個人について知る必要があるのは、最大限の情報だけです。 そして、その人は、この人のリーダーの集合的な専門家の意見の助けを借りて実際の地位にドッキングされ、彼らはこの人がこの地位に適しているかどうか、そしてその理由を判断します。

Andrey Plakhov ：才能を時間内に特定する方法について話しましょう。 グレードのあるシステムであっても-私は抽象的な「真空中のグレード」を使用します。明らかに、それらは異なる企業で異なることを意味します。 25年生の従業員がいて、いつか75年生の従業員になると仮定しています。 これまでのところ、彼は非常に若く、誰もがその方法を知っているわけではありませんが、この種を彼に見つけて、それを成長させ、好ましいモードをオンにし、大切な75番まで、彼のために仕事を拾い、特別な注意を払うなどしています。 25日に彼をどのように識別しましたか？ そして、彼が私たちの組織で彼の可能性を実現できること、彼がここで成長する場所を持っていること、そして条件付きで主要なボスまたは尊敬される人になるために彼に理解させる方法は、彼は新しい仕事を探して、谷と何かに去るべきではありませんそのような。

Sergei Berezhnoy ：全員にほぼ同じ条件を与え、全員にそのような機会があると述べることが必要だと思います。 そして、結果によって、進行状況によって判断します。 当然、誰かが近づいたり、近づいたりすることはありません。才能を事前に特定して、将来の人をクレードルから予測する必要はありません。彼が大統領になることが事前に決まっている幻想的な本のように、子どもたちのクラスで私たちが正しいおもちゃを滑らせます。

私は、予測時間のそのような深さが誰に​​でも利用可能であると本当に信じていません。 圃場全体に強く播種し、同様に有利な条件を作成し、今後の予定、今後の予定を作成する方が簡単です。

Andrei Plakhov ：大統領がいたとしても、これは完全に真実ではありません。 彼が誰であるか想像することは不可能ですが、これは米国で生まれた人であり、これは言語をよく知っている人であると考えられます-ネイティブレベルで、良い学校で学ばず、有名な機関に入学し、おそらく法的な教育を受けています。 。

Sergey Berezhnoy ：アナロジーを続けると、会社へのインタビューのプロセスを大まかに説明します。 はい、間違いなく、プログラムできない人がグループのリーダーになる可能性は低く、レベル75に達するため、インタビュー段階で最初の選択を行いました。

しかし、その後、あなたが話しているフィルターを適用すると、同じ方法に適合する人々のプールが残っています。

: . ? , . - , . - , . , , . .

, . – , , , . . , . ? ? . ? , . , - . .

: . , , . .

: - , - , . - , , , .

Mail.ru , , , . , , . , , 2000-, , . , , , , . .

: up to eleven.

: , , , , , . , , , , , . , , , , - , — .

— , . . : , - . - , – , . - , , , .
, , - . : « , - , , ». , , . . . , , . ? ? , -, , , , . , , , , , . . , , , : «, ».

, . . , , , , : « , ?». , , : , , , .

, . , . . , - , -, .

: , .

— . , . , , , -, .

, ? , , , . , , . - , - , , , - - . , , , : , , - , . , , . : , , , , , , , corner cases, .

, , , , . – , , , , .

— , . , .

: , , . , , , . .
, , – , - , . , , , - .

: , , . . , . — .

, , cashflow, , . , , - — -, — . — , . , , , , acquisition.

: « , ?». , ? , - , ? - , , , . , , . , ? , , ? - - – .

: , - . , : . , , , , -, , , , , – . , - . ?

, ? . - ; , .

: , , , . , .

: , . , . — - . , - — .
: , .

: , . , . , - , ?

: . , , , , , , , .

, , , . , , -, , , , . . , , , . - , , , , . , , , .

: ?

: 7-10 . , - , .

: . , , , , , . , , , , . , . , , , , , .

: , , , . , .

, , , .

, , ? .

: , . , , . - , , - , - , , , .

.

: , , – . - . , .

: , .

: . , . , .

: , , , . . , , , ? . , , .

: .

: . , , .

: . – – . , - , , , , , , . ad-hoc - , . - , — , , data science. . , . , . .

: , . , . , , , , . . must, , « — , — », - . .

: , , , , , , . – , . , , , .

, - , . . , , . .

— . , , . , , .

« , ». , . « , ?» : « , ». . , , , , - . : , , .

実際、これはそうではありません。 このパスは複雑な線であり、このポイントまたは近くのどこかに導かれます。 多くの場合、開発や個人の行動の多くの状況では、それらは私たちを解決のポイントに近づけるのではなく、遠くまで連れて行ってくれます。 これを防ぐためには、悪い悪い決定が下されないように設定する必要がある制限があります。 これは、方法論、言語、ミドルウェアの使用、ワークフローシステムの使用、バージョン管理など、すべてに当てはまります。これらすべての場合に制限があります。 そして、禁止されていないものはすべて許可されます。 私たちを一歩進め、プロジェクトのソリューションに近づける従業員の行動は、明らかに有用であり、ベストプラクティスとして議論し、記録する必要があります。

質問 ：ここでは、開発者の個々の資質について詳しく説明します。 しかし、それらは別々に動作するのではなく、一緒に動作します。 この状況についてどう思いますか：3人の人がいます。彼らは個々にうまく機能しませんが、一緒にうまく機能します。

Sergei Berezhnoy ：まさにこれは、人工石積みについて話したときに思いました。それぞれの状況は独特であり、私たちはまずお互いに顔を持つ人々を選びます。 そして、チームでチームリーダーをオープンしたという状況は、このチームリーダーがリーダーの能力を持っている必要があるという意味ではありません。それだけです。 チームごとに状況は異なる場合があります。 条件付きで、より積極的で、一部の地域に汲み上げられた人がいますが、少ない人がいます。 これに応じて、この場所に配置するチームリーダーの能力は異なります。 そして問題はチームリーダーだけではありません。 チームに空きができたばかりで、他のチームメンバーのコンピテンシーがどのように配分されているか、どのチームがより強いか、弱いかによって、この新しいホールは別の人が占有する必要があります。 これが柔軟性と効率性です。 これらの空席を抽象的なものと見なすと、ある程度の効率が失われます。

質問 ：それらが機能するかどうかをどのように知っていますか？

Sergey Berezhnoy ：直観的な専門家の意見。 同様の実験の経験に基づいて、彼らがどのように適合するかを考えます。以前にこの人と働いた人、私が彼と共有している人と一緒に働いた人。 長い観察、歴史。

Alexander Gorny ：ユニバーサルマネージャーツールがここで動作します-質問してください。 「Vasya、前回Petyaと一緒に仕事が好きでしたか？」-「はい、最高でした。」 そして、ペティアに尋ねる-「それはすごかった。」 だから、彼らは一緒に働いた、結果は良かった。 そして、Petyaがすべてを失敗したと言っても、私がすべてをし、彼がVasyaに落ちた場合、それは彼らが一緒に機能しなかったことを意味します。 いつもそうです おでこに尋ねると、答えが得られます。 もちろん、完全な調和と調和の欠如の間には段階があります。 あなたは比較しています。 彼らは隠れません。 これは学ぶべき秘密ではありません。 答えを尋ねて見つけることが必要です。

Irina Fedulova ：最後に、何が起こっているかを見ることができます。 練習からの別のケース、4人がいたとき、2人と2人が同様のプロジェクトに従事しました。 何かが固着していないことがわかりました。それらを2つずつ別々に再配置することにし、すぐに行きました。 ただ見ます。

Alexander Gorny ：私はまったく同意しません。 非常に注意深く観察する必要があります。 宣誓のペアは非常にうまく機能します。 静かな人はお互いを完全に理解し、それを嫌うだけなので、話さないでください。

Irina Fedulova ：結果を見ました。

Dmitry Dolgov ：繰り返しますが、これらの秘密の管理リスト、人の特徴、以前のタスクで誰がどのように成功したかについての情報です。 しかし、それはすべてタスクの詳細に依存します。 ソフトウェア開発アーキテクチャの概念に対する根本的に異なるアプローチを学ぶ傾向の顕著な特徴を持つ4つのリードを2か月前のルーチンに配置します。これらは同様に死であり、1週間でマットで散らばる可能性が高くなります。 一方、このプロジェクトに4人の弱いジュニアを配置するには、彼らは接着できません。

そのようなことを考えると、多くのことを考慮する必要があります。 これまで、さまざまな政治的見解のためにチームの人々がささいなことを散らしたとき、私は本当の話をしました。 各タスクについて、収集し、秘密のノートブックを開き、PetyaとVasyaがどのように機能するかを観察し、5人のジュニアの1人のリードに比例してリードとダイレクトパフォーマーを選択し、ミックスしますが、揺らしませんが、このような組み合わせを解決する必要がありますタスク。

Alexey Shagraev ：話もします。この質問にfireを追加したいと思います。 また、人々は一人ずつクールであり、一般的に、スズは一緒にクールです。 バックエンドdevlid、フロントエンドdevlid、デザイナー、マネージャーがいます。 彼らは皆素晴らしい人たちです。彼らは開かれた魂を持っており、他の人や他の人の話を聞くのが好きです。 彼らがお互いに教え、伝え、彼らがいつも何をしているのかを伝え、共通の計画を立てるなら、それはクールだと思います。

これにより、デザイナーは条件付きでフロントエンド用のJSONを思いつき、設計を実装し、ユーザーはこれと対話します...その結果、デザイナーはフロントエンド用のバックエンド応答形式を思いついたので、できるだけ多くの異なる視覚要素を実稼働で実行し、実験を確認できますそれは多くの可能な概念に分類されます。 この移行により、バックエンドから多数の実験を開始することができました。非常に高速で、プロセスの設計者はこれを理解し、すべてのアイデアを実現できる形式を考え出しました。

Andrei Plakhov ：この結果をどのようにして達成しましたか？ 同じ部屋に座って、一緒に夕食に行きましたか？ 何が影響しましたか？

アレクセイ・シャグラエフ ：さまざまな専門家や成功した人は、同じ部屋に残された場合、間違いなく戦うでしょう。誰もが自分を天才だと考え、彼と議論するのは難しいです。 したがって、最初は、彼らがそれぞれ何をしているのか、ここでの理由は何であるかを他の人全員に伝えたようなものでした。その過程で、それらの人が言うことはごみではないと言う権威ある人が必要です、これは合理的です そして、彼らが何かが具体的な方法で行われている理由を理解しているとき、彼らはこの相互浸透を持っています。

質問 ：優秀な従業員のリストについて。 どのレベルで機能しますか？ あなたが70人の部下を持つリーダーであり、7人のチームを編成する必要がある場合、すべてのリストが保持され、チームリーダーには独自のものがあり、チームリーダーには独自のものがあり、これらのリストは最上部でのみクロスします。

また、これらのリストはどの形式で保存されますか？ 2007年、Vasyaはこれに取り組みました。 指揮下に70人の人がいて、それぞれについての情報が毎月増えているときに、それらを使用する方法は、これはすべて制御できないようです。

アレクサンダー・ゴルニー ：私は最大150人の部下がいました。 それらのどれが才能があり、私の頭に残っているものに関する情報は、Petyaが仕事に入るとすぐにすべてが素晴らしく、Vasyaが入るとすべてが素晴らしくすぐに行われる形式ですが、その後2回行う必要があります改造。

もちろん、チームリーダーはほぼ同じ情報を持ちましたが、より正確で高品質でした。 そして、どの決定を下す必要があるかが重要です。 または、新しいタスクを配る必要があります。それが普通の場合、それは私に届きません。それが普通でない場合、私は頭の中にいくつかの候補者がいるので、チームリーダーと一緒に配置します。 あなたが誰かを育てる必要がある場合-同じこと。 monstroid Excelはありませんでした。

Alexey Shagraev ：そのようなリストはありません。すべての人を信じています。 また、リストは非常に危険なものだと思います。人々が何らかの評判を得て、それを取り除くことは不可能だからです。 5年が経過したプロジェクトXでPetyaの成績がよくありませんでした。彼はまったく別のことをしていて、頭を突き刺したのです。 私の脳にはこれがないはずです。 彼が今誰であるかは私にとって重要です。 したがって、従業員のすべての成功と失敗の履歴を500年間保持し、3年前に十分な才能がなく、何か間違ったことをしたことを彼らに示すために...私はこれを望んでいません。

質問 ：職業ごとに面接を行わなければならないので、私たちは候補者の失敗について必ず話します。 天気の良い日は船乗りの良い人ではありません。 間違いなく何かを学ぶことは不可能です。 各管理者は、実稼働ベースを叩いたら必ず失敗します。 すでに叩いた人が必要です。

Sergey Berezhnoy ：階層を上げています。 部下の数は7プラスまたはマイナス2であり、プラスまたはマイナスは、そのような用語で各マネージャーがExcelなしで非常に詳細に知っている必要があります。 あなたはサーシャがどのように言ったかをもう少し詳しく知ることができ、決定を下す時が来たら、部屋に集まり、タスクを発声し、決定を下します。 そして、誰かが私の推薦に興味があるなら、そのようなリストをコンパイルする時間を節約してください、彼らは助けません、私の意見では、彼らはあなたが効果的な決定をすることを許可しません。

Dmitry Dolgov ：「秘密のリスト」というフレーズを発音したので、これはメモ帳、Excelのパスワード、またはそのようなものの記録を意味しないことを説明します。 これは、人の学年、趣味、基本的なスキルから始めて、何らかの方法で分類できる情報であり、頭の中で表すことができます。 70人がいますが、詳細な情報を保存することは物理的に不可能です。 プラスまたはマイナス2つの7つの推奨事項がありますが、通常はだれが効果的に作業できるかがわかります。これは最大15〜20です。 次に、品質が大幅に低下します。

何らかのチームの救助が必要な場合、直接従属の人々ではなく、何らかの階層に従っている場合、これはこのグループのリーダーのタスク、またはこのブロックの再フォーマット方法を見つけるための彼らとの私の共同タスクのいずれかです

Irina Fedulova ：70人がすでに働いており、何か忙しいです。 私たちはただ7人を引き抜くことはできません。

質問 ：非常に重要なプロジェクト。

Irina Fedulova ：それは一時的なものだとしましょう。 あなたは自分自身を働かせる必要があり、あなたの責任に加えて、何かをしますか？

質問 ：7人を見つけて、重要なプロジェクトを見つけてから解散します。

Irina Fedulova ：このために、リストを作成しました。リストは、このコミュニティの訪問者と参加者、つまり、職務に追加することに興味がある人で構成されています。 姓の反対側はパンツの色ではなく、単にスキル、彼らが行う方法を知っていること、そして彼らがやりたいことであり、タスクのためにこれらのスキルを一致させました。

Andrei Plakhov ： 時々それについて人々に尋ねましたか？

Irina Fedulova ：はい、社内会議の過程で。

Dmitry Dolgov ：私の経験はゲーム業界に限られていますが、非常に緊急のプロジェクトがあり、7人の才能のある人を引き付けて、1か月で修正して直接の責任に戻るという状況があります。 それは非常に嫌です。 プロジェクトの担当者が他のタスクを解決するために引き離される状況は、それ自体が大きなストレスです。 そして、まだ何らかの形で整理する必要がある場合は、誰かが始めた既に進行中のプロジェクト、それを実行できないチームに没頭してください。開発を支援するというよりも強い動機付けになります。

そのようなプロジェクトが発生した場合は、永久に人を移すか、新しい人を募集するか、賢明な人を1人連れてチームを編成する必要があります。 ドミノのそのようなゲームを避けるために。 プロジェクトからプロジェクトへの移行が何であるかを個人的に何度か経験しましたが、これは非常に悪い管理上の決定です。

Andrey Plakhov ：タスクを持つ人を育てる方法は？ 現在、組織内に才能のある従業員に適した成長タスクがなく、彼がすでにより多くの仕事を引き受ける準備ができている場合、どうすればよいでしょうか？ または、反対に、新しいタスクが出現し、明らかに困難であり、それらのどれがそれに対処するかは不明ですが、このタスクに到達した人はすべて忙しく、それらを引き出すことは不可能です。 あなたはこの主題に関して良い習慣を持っていますか？ どう思いますか？

Nikolai Suetin ：トップマネージャーを含む人々が引っ張られて、座って、コードを書いて 、みんなチェックします。そういうケースがあります。 したがって、答えが得られない問題がある場合は、そのレベルに対応する新しい人を雇う必要があります。

あなたが知っているように、成長する場所がない強者がいる場合、彼らは今のところあなたのために仕事がないと正直に言うべきです。 そして、彼らにとってそれは特定のシグナルです。 あなたは去らないと言った。 なんで？ 庭でホッケーをする場合、これはあなたがNHLでうまくプレーできるという意味ではありません。 これで、NHLでうまくプレイすれば、これが基準となります。 ここにあります。 人が谷で自分自身を確立できる場合-これはクールです。 なぜそれを制限したいのですか？ マネージャーとしての個人的な利益を、開発の可能性がある人々の利益より優先することはできません。 正直に言わなければならないと思います。

Alexander Gorny ：3つの異なる状況があります。 管理パネルを作成する部門があります：毎日新しいページ、美しく表示する新しいリクエスト、猿の仕事-フェンスのボード。 そしてその隣には宇宙船を建設している部門があり、そこではすべてが非常にクールで、複雑で、興味深いものです。 最初のセクションの人には興味深い仕事はありません。 私のすべての実践と理論では、誰もが彼を第2セクションに引き込むことは経済的に実行可能であるということです。 そして、フェンスでボードをスコアリングするために-私たちは見つけるでしょう。 そして、問題はありません。ドラッグアンドドロップするだけです。

別の状況では、誰も面白いタスクを持っていないとき、誰もが面白くないことをしています。 その後、あなたは辞めなければならず、おそらくあなただけのために-あなたの部下が面白い仕事を持っていない場合、あなたはここで何をしていますか？ 業界ではこれまでのところ、興味深いところを見つけることができます。

私の実践では、最も標準的な問題は問題がある場合ですが、それを解決する人は誰もいません。 そして、準備ができていないが最低限準備ができていない人にそれを与えて、戦いで彼を助けなければなりません。彼が夜まで座っていることに興味があるなら、彼は準備ができています。 他に発明されたものはありません。 深いトレーニングがレベルアップするのを見たことがありません。 夜まで働くのは簡単です。

アンドレイ・プラホフ ：はい、お腹がすいた。

Alexander Gorny ：はい、しかしトレーニング-いいえ。

Dmitry Dolgov ：人材に関しては定期的に時間的なプレッシャーがあります。 タスクは常にあり、タスクは興味深いものです。 何らかの理由で人にとって成長のための興味深いタスクがないことが判明した場合、少なくともゲーム開発者では、現在は必要ないかもしれないR＆Dタスクをほぼ常に見つけることができますが、人は研究に時間を割くことができますタスクと独立して成長し、メインルーチンと並行して、結果、成功を示します。 ルーチンは常に危険なものであり、誰をも激怒させる可能性があります。 才能-朝から夕方まで静かに座ってチケットを閉じる普通のパフォーマーよりも高速です。

人間の興味の範囲内にある興味深いタスクでルーチンを希釈し、ステップバイステップで彼が成長できるようにしてください。

Sergei Berezhnoy ：日常的なタスクで人がロックされている場合の問題に対する理想的な解決策は、日常的なタスクを取り除くタスクを定式化することです。 常に小さなランディングページを作成している場合は、これらのランディングページのデザイナーを作成してもらい、植字する必要がないようにしてください。そうすることで、マネージャーまたは一般的に機械学習によって作成されます。 人が定期的に仕事をしているとき、コンベアの発明で彼を困惑させてください-これは最高の次のレベルの仕事です。

質問 ：難しいタスクがありますが、人がいないときに質問に戻りたいと思います。 あなたが人に難しい仕事を与え、そして突然あなたがそれをうまく処理できる外部の専門家を持っているならどうするか。 あなたが最初にそれを与えた人をどうするか？ 競合状況があります。 になる方法

Alexander Gorny ：古い話がありました。Mail.ruAgentの最初のバージョンを立ち上げましたが、最初のプログラマーはうまく対応できず、遅れました。 市場から1秒を雇って、開発を2倍にしました。 すべてが悪化し、彼らは一緒に働き始めました。 全部

私は最初のプログラマーと話をしましたが、私たちは彼ではないと判断し、彼にサーバーの処理を依頼しました。 彼はサーバーでうまく動作し始め、彼は現在Mail.ruのトップマネージャーであり、話は終わりました-Mail.ruエージェントはほぼ時間通りに起動しました。

外部の人が接続されている必要があります。 最初のパフォーマーが人間的に正常であれば、彼は彼らが彼を助け始めたと通常感じるでしょう。 2番目のものが彼が本当に良くてクールだということを示した場合、最初のものは彼がより良くて継続していると通常感じます。そして、私はどこかを去ります。 そして、彼が人間として正常でなく、それでもタスクにうまく対応できなければ、彼を解雇します。

質問 ：私の経験では、問題はタスクを実行する人がいないことでさえありません-人がいますが、人々は重要で理解できないタスクで忙しいです。 その後、非常に豊富な選択肢があります。この不可解なタスクから人を引き離すか、延期するか、スコアリングするかです。 3つのシナリオすべてを見ましたが、3つとも良い結果につながりません。 どうする

アレクサンダー・ゴルニー ：まあ、世界は一般的に悪いです。

Nikolay Suetin ：アウトソーシングを試みましたか？

Sergey Berezhnoy ：各プログラムを少なくとも1バイト減らすことができ、少なくとも1つのバグがそこに残ります。 また、各チームは、人々が開発と改善を行っていることを意味する場合、開発と改善を行い、より効率的になり、コーナーをカットします。 そして、誰もが忙しいと言うとき、私たちは静的な位置を持っていると仮定します。 , , — .

これは真実ではありません。 , , , , , - code review , - -, . , .

, , . , , ? . , . , . - , - , - , - , . .

: , , 100% , , . , , , , - , - - , - – , , , , , . - , .

, , , . , , , , , , , -. , , , , .

, , - , 4-5 . , – , , , , , . , , 5-10 .

. , – , ? - , , , . . , .

: . : , , , , , , , – , . - , . , .

: , , . . , , , . , , pet projects, , - , , – , - , . , , , JS, 3D-, .

: ? , , , top performer, . , , . , , , , , - .

: , , , . , , . , — .

, , . , , —, , , , , .

, , : ? , , , . , , , , . , , .

, , — , – .

, . , , , , bad practice , , , . , , 218 , 4, 1.

, , bad practice, , , , , - .

. — , .

: , . . , , . . ? ? , , , . , , , . .

: . , — , . – , – «» - . . , – , - .

: , - . , , . , , , . , — . , , , . , , : , , , , .

, , , , , , , . . , , . , , . .

: . , , - . , , , , , 10 . . — - , .

: ?

: , , . , . , , , -. – , , .

: , — . . , . , - , - 30-50%, — . , , - , — - . .

, 50 . , . , , , , . .

, . : — .

: , , . , , . , - , - , . , , , , , , , . , , , . , , . , , , , below expectations.

: . , . , , , .

: , .

: , , . , . , , , , . , , , - – , « » , , . , .

, .

: — ? . , – - ? 100%.

: . , . . , . , . .

: , , , . — , , . , . ?

: — , , . , , , , , . , , , , , . , , .

: , , .

-, : , - , , . ( ), . , — , , . — , ?

, , , . , , .

: . , . .