特効薬ライフサイクル

サラシャードの記事「ライフサイクルオブアシルバーブレット」 （2003年）の翻訳

「注意！ 他の最適化方法を取り除きます-最適な方法を発見しました。 この方法を使用すると、品質レベルが向上し、コストと開発時間が短縮されます。」 ほとんどすべての最適化方法は、若いビジネスを問題から救うための最良の方法と宣言されています。 残念ながら、数年後、この同じ方法はすでに粉砕されて鍛冶屋に粉砕され、新しい方法に置き換えられています。 このたとえ話は、これがどのように起こるかを示しています。

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17世紀、ヨーロッパ人は銀の弾丸が狼男を殺すことができると信じていました。 今日の幹部は、狼男からではなく、利益の損失、失望した株主、市場シェアの損失から守るための特効薬を探しています。 これらの幹部にとって、特効薬は、ビジネス開発のコースを変えることを約束する管理トレンドです。 シックスシグマ、リーンエンタープライズ、ケイパビリティマチュリティモデルインテグレーション（CMMI®）など、多くの例が何十年にもわたって蓄積されてきました。 このようなプロセス最適化イニシアチブは機能しますが、実際に機能しますが、それらを実際に実装する方法は成功に不可欠です。 このたとえ話は、同様の最適化イニシアチブのライフサイクルの11の段階を示しています。

ステージ1：白紙の状態から

Pig Productsの責任者であるOkkorok氏は、すべての銀の弾丸を処分することにしました。 彼は、誰も彼自身より会社をよく知っていると結論付けます。 現在の問題とその原因を特定するために会社がどのように機能しているかを詳しく調べます。 彼はまた、企業の強みを研究し、それらに依存し、将来的にそれらをより効果的に使用しています。

スーツを着たブタがテーブルから本や建設図面の山を投げ捨てているのを想像してください。

ステージ2：エグゼクティブの献身と開放性

オッコックは、豚製品の改善に全力を注いでいます。 問題と影響のレバー、およびそれらの適用場所を特定した後、彼は発見された最適性の実装と対立するイニシアチブの抑制に時間とお金を割り当てます。 彼は先見の明のある賢いマネージャーを雇い、問題を本当に解決し、砂でほこりを払わないことを確実にするために、彼自身の時間をかなり費やしています。 Okkorokと彼のマネージャーは、現在の問題と、適切な指示と提案を含むツールキットの可能性を強調するために、現在の有望な最適化手法の多くを調査しています。

監督者は、上級管理職が決定に参加することを主張します。 Okkorokは、管理者に会社の問題における役割を認識させ、会社の方向を変えるために自分の仕事を再編成します。 罰のない率直な雰囲気が奨励され、上級管理職は会社のあらゆるレベルからのメッセージ、特に自分の仕事の最適化に関するメッセージに耳を傾けます。

れんが造りの家を建てる豚を想像してください。

ステージ3：成功

豚製品は苦闘の成果を刈り取っています。 リーダーとマネージャーは、リーダーシップのスタイルを変えています。 会社のすべてのレベルでの分野横断的な改善は、会社の働き方を変えています。 製品はより効率的に、より良い品質で作成されます。 コストが下がり、注文数が増え、士気が高まっています。

ステージ4：名声

業界紙は、豚製品の成功に気づきました。 Okkorokは、会社で達成された改善について説明し、メソッドの名前について質問を受けます。 フランスの祖父に敬意を表して、彼は改善を「ボールアージェント法」と呼んでいます。 報道機関はまた、どれだけの時間とお金が費やされたか、そして結果として何が達成されたかを知らせたい。 オッコロックは行われた作業を振り返り、マークを与えます。 このすべてから、ビジネスプレスは、Balle-Argentaのビジネス開発手法の魔法の投資収益指数（IVI）を計算します。

表紙にレンガの家のある本を誇らしげに持っている子豚を想像してください。 この本はBalle-Argentメソッドと呼ばれます。

ステージ5：インパルス

他の会社は、豚製品の成功を緊張して見ています。 Pig Productsは現在、自社よりも効率的であるため、一部の企業は競争上の問題に直面しています。 他の企業は公開されたIVIを達成したいと考えています。 ミーティングのリーダーは、Pig Productsが何をしたのか、なぜそれが機能したのかについて話し合います。

ステージ6：最初の繰り返し

これらの他の企業のリーダーは、豚製品の成功を繰り返すことを決定しました。 彼らはオッコックと彼の会社の他の従業員と実際に何が起こったのかを話します。 各企業では、他の企業での方法の実施を監視するために上級管理職が任命されています。 これらの上級管理職は、Balle-Argent法に関する文献を熱心に読みました。 実装者は企業の問題を​​研究し、Ball-Argentアプローチの精神と文字を適用しようとします。 提案を行うとき、彼らは自分の仕事の提案に耳を傾け、このアプローチの長所と短所に特別な注意を払い、最終的に自分のIVIを報告します。

2つか3つの子豚が木の家を建てていると想像してください。

ステージ7：確認

一部の企業は、Balle-Argentメソッドの実装の成功に関するレポートを公開しています。 レポートは、各企業が実装することを決定した特定の改善を示しています。 Balle-Argentアプローチを採用した後、投資と投資利益率に特別な注意が払われたため、この一連の企業はIVIの正確な価値を提示することができました。 これらの企業は、財務的に健全な管理について株主の承認を得ています。 この方法に関するビジネスブックが出版されています。困難な時代のBalle-Argent、中小企業のBalle-Argent。

カバーに木造の家が置かれた棚の本のセットを想像してください。

ステージ8：手順

多くの企業がこの方法に注意を払うことにしました。 IVIは一部を納得させ、競合他社がBalle Argentaを導入するメリットを享受しているという事実は、他の人を納得させます。 2番目の企業のマネージャーと上級マネージャーは、進行中の生産イニシアチブのリストにBalle Argentaを追加します。 ただし、すべてのメソッドに十分に焦点を合わせることができないため、Balle-Argentメソッドの実装を中間管理者に委任します。 これらのマネージャーは、公開されたIVIスケジュールをターゲットとして引き下げます。 他のミドルマネージャーの場合、同等のIVIが下降して他のメソッドを同時に実装します。 経営陣は、こうした複数のイニシアチブによって生み出される競争が、イニシアチブを実行する意欲を高めると考えています。

Balle-Argentメソッドに関する実装マネージャーの知識は、ビジネス文献の出版物に限定されています。 この時間枠により、管理者がPig Productsに連絡したり、短いスクイーズよりもメソッドに関する長い記事を読んだりすることができなくなります。 過去に確立されたIVIが失われるリスクを減らすために、マネジャーは、その実装の過程でBalle-Argentメソッドの収益性を改善する方法を探しています。 Pigs Productsに数年を要したこの実装は、1つの金融サイクルで完了する必要があります。 実装マネージャーには、部下が不必要な議論や修正を行うことなく、文献に記載されている手順を正確に実行する必要があります。 実装のコストが高すぎるため、一部の改善は除外されています。 これの宣言された理論的根拠：会社は異なる状況にあるため、そのような改善は機能しません。

それと引き換えに、実施マネージャーは、Ballé-Argenteの文献から主要な戦略を広範な目標のカテゴリーに「下げ」、それは後に残余の原則に従って適用されます。 ほとんどすべての場合、 マネージャーとマネージャーの戦略は労働者に耳を傾け、それに応じて仕事のスタイルを変更する必要があります -これは削除されるメインの最初の戦略です。 これがコミュニケーションを改善する方法であり、後でそれは下流のコミュニケーションを改善する方法を実現することになります。 これらの実装マネージャーは、上司に反抗的に尊敬していたため、会社で「上昇」しました。 彼らは戦略の逐語的な実装を必要とせず、管理者はリーダーシップを脅かすか混乱させる可能性があるため、 もっと聞く必要があります。

最終的に、実装マネージャーは、自分の行動を最大限に活用するよう努めます。 彼らは、上級スタッフを引き付けることが弱さの現れのように見えると確信しています。 Balle-Argenteの実装のほとんどは、ニュースの操作に変わります。 トップおよびミドルマネジメントは、情報のないままであり、実装プロセスに関与していないため、成功の成果を期待しています。

villageきの家で構成される村全体を想像してください。

ステージ9：リターンの削減

コスト削減、実装時間の短縮、不十分な管理の関与、他の改善イニシアチブによる強調の不鮮明化、および企業の緊急の問題を検索して後で修正する代わりに逐語的に指示に従う傾向があるため、これらの最新のBalle-Argentaの実装以前に公開されたIVIの数値につながらないでください。 このような波は業界全体に広がっています。

propき倒れたfloきの家の小道具でネズミがあふれた村を想像してください。

ステージ10：メソッドへの攻撃

そのような企業の従業員は、あいまいな経営イニシアチブから発火していると感じており、Ball-Argent方式は強制的に実装されており、規制要件を遵守するための追加の努力が必要です。 従業員は、これらのすべてのチェックリストに従うことが実際の問題を解決しないことを知っています。 会議の何人かは、Balle-Argent方式が会社に愚かなことを強いていると不満を述べています。 彼らは彼ら自身の印象と経験に言及しており、Balle-Argentaの実装のイニシエーターは、すぐには解決できない実際の問題について何も聞きたくないと不満を述べています。 彼らは、チェックリストと洗練された文書が研究と決定に取って代わり、IVIへの集中が増すと、単純なパッチを適用するよりも大幅な最適化のために財政投資を大幅に減らすと不満を抱いています。

ステージ9の結果（Ball-Argentの現在の実装では良好なIVIが得られない）とともに、これらの非常に公正な苦情は、Ball-Argent方式の冷酷な中傷をビジネスプレスに害をもたらします。 記事はモンスターBalle Argentの殺害を支持しています。

bigきの家の村を吹き飛ばす大きな悪役のオオカミを想像してください。

ステージ11：全体

Animaliaホールディングの構造的リーダーであるKhryakov氏は、彼よりも会社をよく知っている人はいないと結論付けています。 彼は他の銀の弾丸と一緒にBall-Argentaを投げ捨てることを決め、開催の問題とそれらを解決する方法に細心の注意を払います。

別の子豚がテーブルからたくさんの本や絵を投げているところを想像してください。 ある本の表紙には、レンガ造りの家の写真があります。

歴史の道徳

• 一連の有用なステップを個別に行っても、必ずしも有用な結果が得られるとは限りません。 たとえ話では、各リーダーとマネージャーは、上記の境界内で合理的な決定を下しました。 そしてその結果は悲惨なものでした。
• 最良の結果を得るには、ステージ1から開始し、ステージ3で停止します。
• 会社の問題は、徹底的な研究を経て初めて解決できます。 他の人のための戦略は、彼らのために特別に開発されたために機能しました。 真の最適化が必要な場合は、ビジネスの問題を強調し、合理的な方法で解決するための作業を独自に行う必要があります。
• この方法を使用すると主張したすべての人が実際に使用したわけではありません。 ステージ8では、このメソッドの偽の適用は中止されました。 代わりに、同じ名前のメソッドを取得しました。このメソッドは、結果に迅速かつ任意のコストで突破しようとし、明らかに失敗します。 （残念ながら、ほとんどの企業はステージ8でこのメソッドを使用しようとします。）
• スクリプトは常に単独です。 メソッドの誰の解釈も読まないで、オリジナルのみを読んでください。 可能であれば、著者に相談してください。 メソッドのステップの背後にある根本原因を見つけて、適応が根本原因と一致していることを確認できます。
• さまざまな改善からのIVIは加算されず、互いに干渉します。 解決したい問題に焦点を当て、イニシアチブがソリューションにどのように貢献するかを（リーダーとして）計画を作成します。 イニシアチブが従業員にとって議論の余地があると思われる場所を特定し、それらを調整します。 従業員に統一された戦線を見せます。
• 他の会社のIVIがあなたに合うと期待しないでください。 彼らは異なる立場から始め、他の投資を行いました[1]。

Silver Bulletsの使用方法

プロセスを最適化する適切な方法について多くのことが書かれています。 メソッド（CMMIなど）や中間インジケーター（レベル3など）だけでなく、最適化のビジネス目標に焦点を当てる必要があります[2、3]。 マネージャーは、将来から自己疎外するためではなく、必要なリソースを割り当てる必要があります[4]。 管理者は重要な点を強調し、それに応じて対応することを学ぶ必要があります[5、6]。 技術グループは、問題の真の原因を分析し[7]、変更を計画し、それらを承認し、[8]に従ってプロセスが移動するように制御する必要があります。 そして、誰もが変更が製品の作成プロセスを本当に改善することを確認する必要があります。彼らは干渉しません。

特効薬による間違いを避けるための具体的な手順は次のとおりです。

• 全員 ：すべての方法の結果が会社の改善であることを理解するために、方法はそれ自体で終わりではありません。 盲目的に最適化を適用することはできません。会社が現在どのように機能しているか、そしてこの方法がどのようにそれを変更できるかを詳しく調べる必要があります。
• リーダー ：あなたの会社が明るい未来に到達するのを妨げているものについて独自のアイデアを開発し、これらの障害を取り除くことができるアクションを決定する必要があります。 外部からのイニシアチブを適用する前に、時間をかけて考え直し、理解してください。 一般的に、あなたの会社がこの方法をうまく実装したのと同じ問題を抱えていることを確認してください？
  
  真の問題を実現するためには、上向きのコミュニケーションが必要です。 上流のコミュニケーションにはリスクが伴うことを知って、あなたのマネージャーは良いニュースを報告するだけではありませんか[9、10]？ 悪いニュースに何が起こったのか、どこで中断したのかを調べてください。 これらの障害の回避策を見つけてください。そうしないと、会社で実際に起こっていることを聞くことができません。
• マネージャー ：実装するメソッドを理解する必要があります。 本当に速くする必要は、速度のためにすべてを犠牲にする必要があるという意味ではありません。 最も合理的なものを決定し、パスをカットするよう要求しないでください。
  
  人々の注意を引くために競争するイニシアチブ間のリンクを理解します。 これらの接続を明確にし、残りのイニシエーター間で調整し、すべてのイニシアチブと実行者を調整します。 管理イニシアチブではなく、製品が収益を上げます。 イニシアチブが製品の生産を妨げないことを確認する必要があります。
• プロセスグループ ：他の企業と同じ結果を必要とするマネージャーを、より少ない時間、より少ないリソースで、精神的な労力をかけずに送り出します。 これが機能しない理由を示してください。 次に、機能するものを提案します。 良いニュースのみを報告して問題を緩和しないでください。
• そして最後に ：真の成功は、会社が独自の特性を考慮して独自のソリューションを開発するときに実現します。 これらの方法の二次適用は、利益がどこからもたらされ、適切な投資で合理的に適用されるかを調べるために研究された場合にのみ機能します。 しかし、会社は、誰かのソリューションを1ペンス使用できると考えている場合、ストローハウスを受け取ります。

特別な感謝

この記事に貢献してくれたCathy Kreycheに感謝します。

参照資料

1. Sheard、Sarah A.、およびChristopher L. Miller。 ROIのシャングリラ。 手続き 2000年7月、ミネソタ州ミネアポリスのシステムエンジニアリングに関する国際会議の第10回年次シンポジウムの報告。
2. Sheard、Sarah A. 上級管理職とは何ですか？ 手続き 2001年、システムエンジニアリングに関する国際評議会の第11回年次シンポジウムの議事録。 2002年、ユタ州ソルトレークシティのソフトウェア技術会議
3. カプラン、ロバートS.「FMC Corporationでのバランススコアカードの実装：ラリーD.ブレイディとのインタビュー」 ハーバードビジネスレビュー 9月〜10月 1993。
4. ガードナー、ロバートA.「リーダーのための10のプロセス改善レッスン」。 2002年。
5. ギルブ、トム。 「ソフトウェアおよびソフトウェア組織の品質に関する10の最も強力な原則」。 2002年。
6. バクスター、ピーター。 「マネージャーの情報ニーズに焦点を当てた測定」。クロストーク2002年7月：22-25。
7. カード、デビッド。 欠陥因果分析による間違いから学ぶ 。 手続き ソフトウェアプロセス改善に関する国際会議、メリーランド州アデルフィ、11月 2002年。
8. バウアーズ、パム。 「レイセオンは、プロセス改善のメリットを堅持しています。」CrossTalk 2001年3月：9-12。
9. アーギリス、クリス。 組織防衛の克服：組織学習の促進 。 Prentice Hall、1990。
10. アーギリス、クリス。 欠陥のあるアドバイスと管理トラップ 。 ニューヨーク：オックスフォードUP、2000年。

また、翻訳は私のブログで公開されていますが、ここで読むほうが良いでしょう。サーバーはそれを我慢しません。