ドットコムブームの間に、私の友人と私は、私がテクニカルディレクターを務めるスタートアップを設立しました。 ナレッジマネジメントシステムを開発しました。 ブログ、Wiki、ドキュメント管理システム、ソーシャルブックマークの組み合わせでした。 私たちは1999年に開始しましたが、これはWikiやブログにとっては少し早い時期でした（Movable Typeは2001年に市場に参入しました）。 実際、ソーシャルブックマークは、Deliciousが後になっていたものとまったく同じでした。 これらの新しい素晴らしいアイデア（少なくとも1999年）に加えて、3つの素晴らしい機能がありました。
- タグには、スキル、人、リンク、ドキュメント、ブログ投稿、Wikiページなど、すべてを割り当てることができます。 フォークソノミーと呼ばれるもの。 ラベルは他のラベルと相関し、オントロジーを形成する可能性があります。 タグは、他のドキュメント、投稿、人を参照できます。
- すべての評価は1〜5です。
- タグと評価に基づくスマートなファジー検索がありました。 たとえば、「Oracleの知識を持つ人々」を検索する場合、SQL Serverの専門家も検索結果にアクセスしました。たとえば、無料のOracleの達人がいない場合はチームにスタッフを配置しました。
ベンチャーキャピタルファンドから受け取ったシード投資はいくらかのお金があり、アプリケーションを非常に喜んで開発しました。 多くのユーザーに公開し、大企業から非常に好意的なレビューを受けました。 なぜスタートアップは失敗し、私は億万長者ではないのですか？
これには無数の理由がありました
が、「成功するビジネスのルール」で書いた
ように、成功するビジネスのルールは簡単です。
- 消費者はあなたのビジネスで最も重要なものです。
- 最良のビジネスプランは、人々が望むものを売ることです。
- あなたの収入があなたの費用を超える場合、ビジネスは成功します。
したがって、最も重要なことは販売することですが、多くのスタートアップはそれを忘れています。 私たちもそうです。 よく考えた結果、失敗の次の6つの理由に気付きました（資金が必要なときにベンチャーキャピタル市場が崩壊し、誰も資金源を見つけることができなかったという事実に加えて）。
- 何も売りませんでした。
- 何も売りませんでした。
- 何も売りませんでした。
- 市場の「窓」はまだ開かれていません。
- 私たちはテクノロジーに集中しすぎていました。
- 間違ったビジネスモデルがありました。
より詳細に。
何も売っていませんでした、パート1
売れる商品がなかったので、何も売っていませんでした。 優れたエンジニアとして、製品の準備ができるまで待ってから販売を開始したいと考えていました。 ほぼ準備が整った最初のバージョンができたときに販売を開始しました。 これは、開発に集中しすぎて、販売に十分ではないことにつながりました。 完成品がなければ、顧客のところに行って販売しようとは思いませんでした。 ゆっくりと2つのことを学びました。
- 製品の販売を開始する必要はありません。 クライアントとの最初の会議は非常に可能でした。スクリーンショット、スライド、インターフェースのプロトタイプのみが手元にあります。 このトピックはお客様にとって新しいものであったため、まずコンセプト（wiki、ブログ、タグ）を販売する必要がありましたが、これは完成品なしで行うことができました。
- 会社を始める前に販売を始めてください。 今すぐ販売を始めましょう！ 新しいアイデアを顧客に販売する会社は必要ありません。 今すぐ販売を始めましょう！ 人々が本当にあなたの製品を購入したいとき-会社を登録してください。
何も売っていませんでした、パート2
セールスマンがいないため、何も販売しませんでした。 残念。 いいえ、もちろん、私たちは営業担当者を探していました。ビジネスプランにも次のように書きました。「営業に携わる人を雇うことは最優先課題です。」 これには時間とリソースがかかりましたが、それらはありませんでした。 何かを販売したい場合は、販売の共同設立者を雇うか、最初から誰かを雇います。
何も売っていませんでした、パート3
顧客は何も買わないので、何も売っていません。 製品は素晴らしく、レビューは素晴らしいです。顧客が解決に時間がかかりすぎただけです。 ナレッジマネジメントシステムをボトムアップで、つまりプロジェクトマネージャーに、そしてそれらを通じて企業に販売したかったのです。 しかし、次のボスがナレッジマネジメントシステムについて耳にするたびに、彼はこの決定が彼の議題にあるべきであると決めました。 したがって、質問は指揮系統に沿って移動し、最終決定を下す人はいませんでした。 関係のない人と話をして、たくさんの時間を失いました。 製品の購入を決定する権限があるかどうかを尋ねます。 「はい」と答えた人だけを残してください。 売上の面でいくつかの大企業があり、遅かれ早かれ彼らは私たちの製品を購入するだろうと確信していますが、新興企業として待つ機会がありませんでした。 たとえば、SAPは簡単に1年販売を待つことができます。 企業ソフトウェアの販売には多くの時間がかかります。
市場の「窓」はまだ開かれていない
市場の「窓」はまだ開かれていません。 ブログ、ウィキ、タグについて聞いた人はいません。 wiki（誰でも編集できます！すべて！どのように勇気がありますか？）、Blog（誰でも意見を持ち、それを表現できます！絶対に誰でも！）そしてタグ（オントロジーを定義できる委員会が必要です！オントロジーを定義する委員会が必要です。それ以外の場合、カオスは私たちを飲み込みます！）。 数年後、ブログ、wiki、タグを販売するのがずっと簡単になります。
私たちはテクノロジーに集中しすぎていました。
創業者として、私たちはテクノロジーに情熱を傾けていました。 私たちはEJB（当時はまだ成熟した技術ではありませんでした）、どこでもXMLを吐き出し、XSLTを使用してHTMLに変換し（十分に高速ではありません）、ORMを書きました-馬鹿げたアイデア（Hibernateはまだ利用できませんでした） CSS駆動型（ただし、十分な知識がありませんでした）。 これにより、書き換えが繰り返され、多くの時間がかかりました。 技術の議論には長い時間がかかり、私たちを駆り立てました。顧客について話す必要がありました。
ビジネスモデルが間違っていた
どこも単純ではありません。間違ったビジネスモデルがありました。 ソフトウェアを販売することで、いつか多額のお金を稼ぐことができますが、時間がかかります。 開発にお金を投資し、販売に膨大な時間を費やし、収入を得ることなくすべてのお金を燃やしました。
最良のビジネスモデルは、ナレッジマネジメントの問題についてクライアントにアドバイスし、オープンソース製品から始めることです。
ナレッジマネジメントの編成方法、wikiの使用方法については企業にアドバイスしましたが、販売プロセスの一部であるため、お金はかかりませんでした。 相談に集中し、請求書を発行することにより、安定した収入を確保します。
後にSnipSnapを開発したときに、オープンソース製品に取り組みました。 SnipSnapは、スタートアップのアイデアのほんの一部-wikiとブログを借りて、無料で配布されました。 多くの人がそれをダウンロードして、コンピューターにインストールしました。 SnipSnapは非常に迅速に拡散したため、インストールプロセスは非常に単純になりました。
ある大企業のボスと話をしたことがありますが、彼はウィキがどういうわけか彼らに根付かないと言っていました。 実際、私は彼らが会社に私のプログラムをいくつかインストールしていることを知っていました。 :-)多くの人が今やっているように-私たちはオープンソース製品で半開きのドアに足を踏み入れ、サポートとベルとホイッスルを販売することができます。 その後、企業は私たちにお金を払ってSnipSnapに新しい機能を追加したり、SnipSnapをよりスケーラブルにしたり、その他のことをしました。 しかし、1999年には、私たちが現在知っているほどのビジネスモデルについては知りませんでした。
私の間違いから何を学ぶことができますか？ わかりませんが、売り始めます。 私は個人的に多くのことを学びました-管理方法、製品の作成方法、ビジネスモデルの由来、お金の出所、テクニカルディレクターになる方法。